Реферат: Управление персоналом

Реферат: Управление персоналом

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ УКРАИНЫ

ЧЕРНИГОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА: МЕНЕДЖМЕНТА

К О Н Т Р О Л Ь Н АЯ     Р А Б О Т А

ПО ПРЕДМЕТУ: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

СДАЛ: СТ. ГР. ЗПМ-951                                                                  /КАНАЕВ Д.К./

ПРИНЯЛ:                                                                                           /ПРОКОПЕНКО И.А./

аппарате управления организации.

            Спроектировать функциональное разделение труда аппарата управления персоналом путем построения схемы его функциональных взаимоотношений с другими подразделениями аппарата управления организацией.

Таблица 1.1.  Исходные данные

            Схематически, горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления можно представить в виде таблицы 1.2.

Таблица 1.2. Функциональные связи подразделений

            Подробно рассмотрим функции каждого подразделения на основе источника [1].

1. Подбор и размещение персонала:

отдел маркетинга – подает рекомендации по подбору и расстановке кадров;

отдел кадров – предоставляет руководству предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

руководитель – принимает решения и утверждает мероприятия по улучшению расстановки кадров, и санкционирует подбор кадров;

диспетчер – предоставляет проекты штатных расписаний, ходатайства о внесении изменений в штатные расписания, предложения о рациональной расстановке рабочих.

2. Составление плана потребности в персонале:

отдел маркетинга – предоставляет информацию о необходимости в персонале;

гл. экономист – содействует повышению научной обоснованности планов на основе установленных показателей и нормативов, с учетом достижений науки и техники, организации производства и труда;

отдел кадров -  разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования предприятия кадрами с учетом изменений внешней и внутренней среды предприятия;

руководитель – утверждает планы потребности в персонале;

диспетчер - предоставляет проекты штатных расписаний, ходатайства о внесении изменений в штатные расписания.

3. Оформление подбора, перевода, увольнение работников:

юрист – оказывает правовую помощь в процессе приема, перевода, увольнения персонала;

отдел кадров – производит оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя;

руководитель – издает приказы и утверждает прием, перевод, увольнение работников.

4. Изучение причин текучести кадров:

отдел кадров – проводит изучение причин текучести кадров и разрабатывает мероприятия по их устранению.

5. Осуществление контроля за правильным использованием персонала:

отдел кадров – осуществляет контроль за правильным использованием руководящих работников и специалистов, предоставляет руководителю предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

инспектор по ОиБТ – осуществляет контроль за соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда, условиями труда работников;

диспетчер – вносит предложения о рациональной расстановке и использованию рабочих.

6. Создание резерва кадров и его обучение:

отдел маркетинга – подает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих;

отдел кадров – организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

руководитель – утверждает список резерва и санкционирует профподготовку специалистов.

7. Проведение учета личных дел:

отдел кадров – ведет учет личного состава и личных дел работников предприятия.

8. Оформление документации на награждение:

гл. бухгалтер – осуществляет контроль за правильным исчислением и выдачей всех видов премий, вознаграждений;

юрист – визирует списки работников на награждения;

отдел кадров – подготавливает и согласовывает списки и документы на награждение работников;

руководитель – утверждает списки и издает приказы на награждение работников;

начальники цехов – предоставляет ведомости на премирование работников.

9. Заполнение трудовых книжек:

отдел кадров – ведет хранение и заполнение трудовых книжек работников предприятия.

10. Работа по профессиональном продвижению кадров:

гл. инженер – организовывает мероприятия по повышению квалификации специалистов и служащих;

отдел кадров - организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

руководитель – санкционирует проведение мероприятий по профподготовке и профессиональное продвижение кадров.

11. Рассмотрение писем жалоб, заявлений:

юрист – принимает к рассмотрению письма жалобы, заявления;

руководитель – принимает решения относительно поступивших жалоб и заявлений.

12. Создание мотивации персонала к труду:

отдел маркетинга – предоставляет предложения по совершенствованию организации труда, системе оплаты труда, материального поощрения;

гл. бухгалтер – организовывает расчеты по заработной плате с работниками предприятия;

гл. инженер – обеспечивает повышение эффективности производительности труда;

гл. экономист – организовывает проведение экономических расчетов и анализа эффективности внедрения новой техники, организации производства, труда и управления.

инспектор по ОиБТ -  разрабатывает мероприятия по улучшению условий труда.

13. Усовершенствование стиля и методов работы с персоналом:

отдел маркетинга – вносит предложения по совершенствованию организации труда и управления;

гл. инженер – проводит мероприятия по усовершенствованию организации труда и управлению;

руководитель – организовывает мероприятия по усовершенствованию стиля и методов работы с персоналом.

14. Анализ профессионального, возрастного по образованию состава персонала:

отдел маркетинга – проводит анализ персонала;

отдел кадров – организовывает анализ персонала.

            Рассчитать плановую численность каждой подсистемы службы управления персоналом.

            Построить оперограмму заданной управленческой процедуры.

            Определить общую численность службы управления персоналом машиностроительного завода; рассчитать фактическую долю работников управления персоналом в общей численности работников завода, произвести сравнение с данными отечественных и зарубежных предприятий.

            При расчетах необходимо учесть: полезный фонд рабочего времени – 1940 ч/год; коэффициент дополнительных затрат времени – 1,15.

            Плановая трудоемкость:

1. наем, подбор и учет персонала – 11510 ч/год;

2. развитие персонала –8230 ч/г;

3. планирование и маркетинг персонала – 13600 ч/г;

4. разработка средств стимулирования труда – 10110 ч/г;

5. трудовые отношения – 5108 ч/г;

6. условия труда – 6120 ч/г;

7. социальной инфраструктуры – 13380 ч/г;

8. юридических услуг – 2070 ч/г.

Фактическая численность персонала в подразделениях:

1. наем, подбор и учет персонала – 8 чел.;

2. развитие персонала –3 чел.;

3. планирование и маркетинг персонала – 9 чел.;

4. разработка средств стимулирования труда – 7 чел.;

5. трудовые отношения – 3 чел.;

6. условия труда – 5 чел.;

7. социальной инфраструктуры – 8 чел.;

8. юридических услуг –1 чел.

Таблица 2.1. Исходные данные

Таблица 2.2. Исходные данные

            Расчет плановой численности проведем по формуле:

1. наем, подбор и учет персонала – 11510*1,15/1940 = 7 чел.;

2. развитие персонала –  8230*1,15/1940 = 5 чел.;

3. планирование и маркетинг персонала – 13600*1,15/1940 = 8 чел.;

4. разработка средств стимулирования труда – 10110*1,15/1940 = 6 чел.;

5. трудовые отношения – 5108*1,15/1940 = 3 чел.;

6. условия труда – 6120*1,15/1940 = 4 чел.;

7. социальной инфраструктуры – 13380*1,15/1940 = 8 чел.;

8. юридических услуг – 2070*1,15/1940 = 1 чел.

            Наблюдается перекос в плановой численности персонала:

1. наем, подбор и учет персонала – 1 человек лишний;

2. развитие персонала – 2 человека недостает;

3. планирование и маркетинг персонала – 1 человек лишний;

4. разработка средств стимулирования труда – 1 человек лишний;

6.  условия труда – 1 человек лишний;

Построение оперограммы приведено в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Оперограмма адоптации персонала.

№п/п	Операции	Исполнитель			Трудоемкость на единицу объема работы, дн.	Объем работы в году	Общая трудоемкость в году
		Сотрудник	Руководитель	Отдел кадров
Оформление документов и анкет 1	Помощь в оформлении  документов				0,1	5	0,5
Представление сотруднику его рабочего места Предоставление новому сотруднику наставник 2	Ознакомление с рабочим местом				0,2	5	1
3	Закрепление наставника				0,1	5	0,5
Проведение беседы с  сотрудниками, получение их впечатлений о работе и условиях труда 4	Беседа с персоналом				0,15	12	1,8
Внесение изменений в организацию труда с целью повышения привлекательности труда 5	Выявление недостатков и их устранение				0,5	15	7,5
Всего							11,3

Рассчитаем общую численность службы управления персоналом.

Таблица 2.4. Общее число сотрудников службы управления.

Фактическая доля сотрудников службы управления в общей численности работников завода составит:

            4200/44 = 95 человек

            т.е. на 1 работника службы управления приходится 95 работников завода, по усредненным показателям (1,0-1,2% от числа персонала предприятия) число работников службы управления должно составлять 46 человек, на 1 управленца должно приходиться 91 работник предприятия. 

рабочего времени.

            Определит потребность в дополнительных рабочих путем составления баланса рабочего времени одного рабочего.

1. Составим баланс рабочего времени одного рабочего, таблица 3.2.

Для определения процента выполнения будем использовать следующую формулу:

      показатель по факту *100

показатель по плану

      Для определения процента к факту на плановый год используем формулу:

показатель в плановом году *100

показатель по факту

В разделе 2 найдем суммарное количество нерабочих дней в отчетном году и в плановом.

по плану 107+10=117 (дней)

            по факту 107+10=117 (дней)

            в плановом году 104+5=109 (дней)

            фактическое выполнение 107*100/107=100 %

            процент к факту 109*100/117=93%

            Определим номинальный фонд рабочего времени, раздел 3.

            по плану 365-117=248 (дней)

            по факту 365-117=248 (дней)

            в плановом году 365-109=256 (дней)

            В разделе 4 найдем суммарное количество неявок на работу.

по плану 20+1,4+0,7+7,5+2,4+2,5=34,5 (дней)

            по факту 19,5+1,4+0,6+7+2,6+2+0,5+0,2=33,1 (дней)

            в плановом году 19+1,4+0,7+7,3+2+2= 32,3 (дней)

            В разделе 5 определим полезный фонд рабочего времени.

            по плану 248-34,5=213,5 (дней)

            по факту 248-33,1=214,9 (дней)

            в плановом году 256-32,3=223,7 (дней)

            Раздел 7 – потери времени за счет сокращения длительности рабочего дня.

            в плановом году = 0,02 (час) из-за сокращения рабочего дня для подростков.

            Найдем среднюю продолжительность рабочего дня, раздел 8.

            по плану (7,67-0,02+7,67)/2=7,66 (час)

            по факту (7,67-0,04+7,67)/2=7,65 (час)

            в плановом году (7,72-0,02+7,72)/2=7,71 (час)

            Вычислим полезный фонд рабочего времени на одного работника, раздел 9.

            по плану 7,66*213,5=1635,41 (час)

            по факту 7,65*214,9=1644 (час)

            в плановом году 7,71*223,7=1724,73 (час)

Таблица 3.2. Баланс рабочего времени одного рабочего в году в условиях 40 часовой рабочей недели

2. Анализ и рекомендации.

Уменьшение количества нерабочих дней (за счет уменьшения выходных и праздников) в плановом году составит 7% (8дней) и вызовет рост номинального фонда рабочего времени в сравнении с фактическим в отчетном году на 3% (8 дней).

Уменьшение числа дополнительных отпусков повысит явку на работу в плановом году на 3%.

Запланированное число декретных отпусков будет выше на 8%.

Неявки на работу по плану превысят это число в прошлого года на 4%.

Уменьшение числа неявок по другим причинам даст рост числа явок на 23%.

За счет мероприятий проведенных для уменьшения числа неявок на работу будет достигнут рост полезного фонда рабочего времени на 4% (8,8 дня).

Возможно снижение потерь времени на 50% путем ликвидации внутрисменных простоев, что  в  сочетании с повышением номинальной  продолжительности рабочего дня, даст повышение средней продолжительности рабочего дня на 1% и составит 7,71 часа.

Внедрение указанных выше предложений позволит повысить полезный фонд рабочего времени в плановом году на одного работника на 5%  и составит 1724,73 часа.

Выводы, нецелесообразно привлечение дополнительных рабочих, повышение фонда рабочего времени рабочих позволит выполнить производственный план.

            Используя трудоемкость определить потребность работников по каждому виду работы.

Проверить упрощенным методом достаточно или недостаточно сотрудников производственного предприятия при условии, что один торговый агент может посетить 8 торговых фирм разного класса, а количество рабочих дней составляет 210 в году. Число сотрудников 10 человек.

Таблица 4.1. Исходные данные

Таблица 4.2. Исходные данные

            Расчет численности по трудоемкости выполняется по формуле:

По виду работы А:

1. Определяем общую трудоемкость производственной программы.

            1000*2,1+1500*1,6+150+130=4780

2. Определяем время выполнения производственной программы

            4780/1 = 4780

3. Рассчитываем  численность

            4780/432,5 = 11 человек

По виду работы В:

1. Определяем общую трудоемкость производственной программы.

            1000*0,2+150*0,5+120+90=485

2. Определяем время выполнения производственной программы

            485/1,1=441

3. Рассчитываем  численность

            441/432,5=1 (человек)

            При установленной производственной программе и трудоемкости этой программы для выполнения работы вида А необходимо 11 человек, а для выполнения работы В 1 человек.

            Рассчитываем количество торговых агентов для посещения фирм, таблица4.3.

Таблица 4.3. Расчет  трудоемкости.

            Определяем число возможных посещений

            210*8 = 1680

            Определяем число необходимых сотрудников

            17960/1680 = 11 человек

            Для выполнения установленной программы посещении фирм, предприятию необходимо наличие 11 торговых агентов, т.к. имеется 10, то предприятию необходимо нанять дополнительного сотрудника.

на рабочем месте.

            Провести анкетирование 10-50 сотрудников и на основе полученных данных определить: общую и среднюю сумму мест по каждому показателю; показатели, которые заняли три первых и три последних места; коэффициент привлекательности труда; отклонение рассчитанного коэффициента от минимального (0,5).

            Основные показатели:

1. признание и

2. высокая степень ответственности;

3. хорошие шансы продвижения по службе;

4. хорошая зарплата;

5. оплата труда в зависимости от результатов труда;

6. работа, которая требует творческий подход;

7. работа, которая благоприятствует развитию способностей человека;

8. работа, кот рая позволяет думать самостоятельно;

9. сложная и трудная работа;

10. интересная работа.

Таблица 5.1. Исходные данные

1. Определяем сумму по каждой характеристике. Затем определяем  среднюю сумму, путем деления суммы на число опрашиваемых работников. Расчетные данные приведены в таблице 5.2.

Таблица 5.2. Расчет суммы и средней суммы по характеристикам

2. По величине полученных коэффициентов определяем характеристики занявшие 1-е, 2-е, 3-е место и 8-е, 9-е, 10-е место соответственно. Результат приведен в таблице 5.3.

Таблица 5.3.

3. и  4.Подсчитываем число работников поставивших соответствующие характеристики на первые три и три последних места, и общую сумму работников. Таблица 5.4.

Таблица 5.4.

5. Определяем вероятность попадания в первую тройку и последнюю.

6*10 = 60

6. Определяем коэффициент уровня ценностно-ориентационной объеденённости коллектива.

                        46/60 = 0,77

7. Коэффициент полученный при расчетах превышает принятый (0,5), можно сказать, что ценностно-ориентационная объеденённость коллектива выше среднего.

производственного предприятия.

            Произвести оценку деловых качеств менеджеров путем анкетирования; рассчитать интегральный показатель деловых качеств; сделать выводы о деловых качествах менеджера, учитывая, что минимальное значение показателя 49, среднее 147 и максимальное 245 балов.

            Основные показатели:

1. деловые (образование, знания, опыт);

2. способности (организаторские, исполнительные);

3. культура (образованность, эрудиция, честность, порядочность);

4. характер (воля, активность, самостоятельность, обязательность, оперативность);

5. темперамент (меланхолик, сангвиник, флегматик, холерик);

6. направленности собственных интересов (материальные, социальные, духовные);

7. возрастной ценз (молодой, средний, пожилой);

8. здоровье (хорошее, удовлетворительное, плохое).

Система балов: 1- качество отсутствует; 2- проявляется редко; 3 - выявляется средне; 4 – выявляется часто; 5 – выявляется систематически.

Таблица 5.1. Исходные данные

            Расчет интегрального показателя производим по формуле:

            Расчет представим в виде таблицы 5.2.

Таблица 5.2. Расчет интегрального показателя

40	28	20	16	15	12	30	32	193
50	28	16	24	15	9	24	40	206
40	21	16	16	12	12	30	40	187
40	21	12	16	15	6	24	40	174
40	35	16	24	12	9	24	40	200
								960
								192

            Полученный показатель находиться между средним 147 и максимальным 245, т.е. менеджер имеет уровень развития своих качеств выше среднего.

            Менеджеру следует обратить внимание на развитие своих качеств: способности, характера, направленность собственных интересов.

1. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.–М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 1997.–526 с.

2. Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 1998.-256 с.

3. Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 1996.-383 с.