Реферат: Управленческие решения

Реферат: Управленческие решения

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Подготовка решения

Эффективные решения — залог существования коммерческого предприятия. Они являются существенным элементом каждой из пяти функций управления. По­скольку управляющие среднего уровня должны, как правило, принимать решения, необходимые для успешной работы своих подразделений, то начинающий управ­ляющий вскоре осознает значение решений и то, как трудно найти правильное».

Давайте вначале определим содержание управленческих решений. Если обра­титься к словарю, то можно прочесть, что решение — это акт выработки оконча­тельного суждения». Применительно к управленческим решениям это означает  вы­брать определенный курс действий из возможных альтер­натив.                           

Процесс подготовки решения можно рассматривать состоящим из пяти ос­новных этапов:

1.  Постановка проблемы.

2. Выявление альтернатив.

3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.

4. Внедрение решения в практику.

5. Проверка результата.

1. Постановка проблемы.

 Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не понимал существа проб­лемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы.

Однако существует несколько простых приемов, помогающих понять, дейст­вительно ли правильно вы понимаете проблему. Вот они. Прежде всего, изложите проблему письменно — если не смо­жете, значит, вы ее не понимаете, Если вы ее за­писали, это еще не означает, что правильно поняли проблему. Однако сам процесс записи поможет вам уяснить ее суть. Общей ошибкой при этом является чрезмерная общность, неконкретность формулировки. Формулировки типа: «Надо что-то предпринять по технике безопасности» — бесполезны.

Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует форму­лировать так: «Как сократить потери?» Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Может быть, цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она, полнее отвечала спросу рынка. Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если вы постараетесь ее сформулировать письменно.

Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в голову объяснение считать симп­томом (так оно обычно и бывает). Затем задайте себе вопрос: «Чем вызван этот симптом?» Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. Если вы правильно проанализировали ситуацию, именно здесь корень вашей проблемы.

Третий прием заключается в том, чтобы обратиться за по­мощью к своим друзьям или коллегам. Но прежде чем просить о помощи, убедитесь, что вы честно пытались сами решить проблему. В противном случае вы никогда не научитесь принимать решения самостоятельно. Предположив, что проблема поставлена правильно, можно переходить к следующему этапу.

2. Выявление альтернатив.

Второй этап состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление  о возможных ее решениях. Другим способом поиска альтернатив может быть «мозговая атака», предпринятая вами либо самостоятельно, либо с участием других. При «мозговой атаке» дайте волю воображению и запишите любое пришедшее в голову решение, сколь бы глупым, диким или невероятным оно ни казалось. В это время критика запрещена. Просто записывайте все эти идеи. Другой подход, о котором, правда, легче говорить, чем выполнить, в том, чтобы графически изобразить все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую альтернативу, с тем, чтобы затем вы могли их изучить.

Именно на этом этапе большинство авторов советуют собрать все факты. Единственный недостаток этого совета состоит в том, что если строго ему следовать, то вы выявите очень мало альтернативных  решений, так как крайне редко будете иметь достаточно времени, чтобы собрать все факты. Поэтому лучше всего собрать как можно больше фактов за то время, которым вы располагаете.

3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.

Составив перечень альтернатив, вы фактически располагаете в их числе решением проблемы. Однако вы еще не знаете, какую альтернативу или альтернативы выбрать, пока не оцените каждую.

Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный — интуиция, т. е. выбор альтернативы, которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она может оказаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода выбора наилучших альтернатив не существует). Однако хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения,          Второй способ выбора  альтернатив состоит в оценке и сопоставлении (взвешивании) последствий. Например, вы думаете: одеть ли на работу плащ? Предположим, вы наденете плащ, а дождя не будет. Следствие — небольшие неудобства. Если же вы не надели плащ, и будет дождь, то к чему это приведет? Во-первых, вы промокнете, что нежелательно, так как рискуете заболеть, и тогда вам придется тратить деньги на визит к врачу и покупку лекарств. Далее, вы можете проболеть несколько рабочих дней. Наконец, во время болезни у вас будет плохое настроение. Поэтому вы решаете взять плащ.

В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: «Каковы возможные последствия этого действия?» Помните поговорку «Осторожность — мать мудрости». Не следует руководствоваться принципом «Все или ничего», когда, погнавшись за многим, можно потерять все.

Поиск решений проблемы может довести до язвы желудка, инфаркта, самоубийства, умопомешательства. Это случается потому, что кажущаяся лучшей альтернатива может оказаться далеко не лучшей для того, кто ее выбрал. Вам как управляющему для сохранения здоровой психики полезно выработать привычку; выбрали лучшую, по вашему мнению, альтернативу — перестаньте о ней думать. Убедите себя, что лучшей альтернативы нет, и переходите к следующему этапу,

4. Внедрение решения в практику.

Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не проводите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других  правильности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия.

Если все же выбранная альтернатива покажется вам неудовлетворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы наморены сделать  почему. Если он согласится, вам не потребуется ничего объяснять в будущем, если он будет недоволен результатом, если он не согласится, вы поставьте его перед необходимостью самому предложить решение, что формально снимет с вас ответственность за последствия его реализации. Часто начальник, который, возможно располагает  большим опытом  и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили.

Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем, чтобы он все решал за вас. Иногда, даже если ваше решение не идеально, имеет смысл действовать самому, и чем свидетельствует следующий пример из практики.

Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить срочный заказ. Прокат следовало отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось бы платить большой штраф за нарушение сроков поставки. Однако неожиданно возникла проблема: железная дорога поставила под погрузку вместо полуплатформы полувагон для угля. Стальные заготовки были слишком длинные и не вмещались в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать торец полувагона. Он выбрал вторую. Сталь погрузили, торец положили сверху. В понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя. "Почему вы мне не позвонили?" - спросил он своего помощника. Помощник сказал: "Вы бы охотно приняли такое решение?". Управляющий ответил: "Нет". Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о вагоне с отрезанным торцом.

5. Проверка результата.

После внедрения решения в практику полезно проверить результат. Причины могут быть следующими:

• Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с подобной ситуацией.
• Если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз.
• Если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения приступили к проверке его последствий, иногда можно исправить положение.

На практике хорошие управляющие пытаются составлять несколько запасных планов на случай непредвиденных обстоятельств. Автостроители, например, оснащают легковые машины аварийными тормозами, а грузовики - запасными шинами. Смысл в том, чтобы внести в ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результатов.

Количественные методы подготовки решений.

Внедрение ЭВМ привело к широкому применению количественных (математических) методов в экономике. Обучение количественным методам подготовки решений началось с 60-х годов. С тех пор в высших школах бизнеса им уделяют все больше внимания.

Несмотря на усилия, предпринимаемые в школах бизнеса, ру­ководители среднего звена редко прибегают к количественным методам принятия решении. Их чаще применяют на верхнем уровне управления. Именно поэтому теория вероятностей, методы оптимизации и многие другие не вошли в эту книгу.

ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.

РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.

Организационные решения.

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего. Как говорит проф. Фрэнк Харрисон: «Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, - эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги. Проф. Минцберга установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений Минцборг выделил четыре роли руководителя — предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на рад вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл.1.

Таблица 1. Решения, типичные для функций управления.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммирован­ные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения.

Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка ком­пьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации опреде­ленной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринима­ются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных аль­тернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений заданных организацией.                       

К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автома­тически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные ак­ции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.              

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, по­скольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную проце­дуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руко­водство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с опреде­ленной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммирован­ная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее по­мо­щью будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии приня­тия    запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, не­жели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинаю­щиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту проце­дуру. Как пока­зано в примере.1. эффективный обмен информацией повышает эф­фективность принятия решений.

Незапрограммированные решения.

Решения этого типа требу­ются в си­туациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структуриро­ваны или  сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммирован­ных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели орга­низации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управлен­ческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из по­добных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы мо­жет быть любой из факторов. В то же время, ру­ководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограм­миро­ванными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть край­ние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с прин­ципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структури­рованы, что личная инициатива лица, принимающего их це­ликом, исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммирован­ных решений может быть полезна. При обсуждении далее в данной главе рациональ­ного решения проблем, мы фактически описы­ваем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммиро­ванного организационного реше­ния.

Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организацион­ных решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управле­ния в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать от­дельно. Как показано выше, все функции планирования, организации деятельности, мотива­ции и контроля требуют от руководителя принятия решений. Данную главу следует, по сути дела рассматривать как введение к широкому обсуждению процесса приня­тия организационных решений. Главная цель здесь — представить некоторые осно­вы, которые дадут вам возможность принимать такие решения с большей эф­фективностью. Важнейшим сущностным элементом указанной основы будут лич­ные решения как руководителей, так в людей, которыми они руководят.

Компромиссы.

Важно отметить, что практически во всех случаях, опи­санных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возмож­ным, приня­тие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изуче­нию проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагива­ющие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его час­тей». Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. К примеру, некоторые организации — фирмы «Хьюлетт-Пак­кард» и «Дельта Эрлайнз» — решили отказаться от практики увольнения работни­ков. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании к долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными рас­ходами на зара­ботную плату, эти организации уверены, что в длительной, перспек­тиве потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представля­ется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Концепция компро­мис­сов — это тема, к которой мы будем возвращаться часто. В деле руководства ор­гани­зациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что резуль­татом наилучшего решения будет одно только благо.

Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повсе­днев­ной жизни, — это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, «флюгер­ная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополни­тельная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.

Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т.е. к мыслитель­ному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов.

Подходы к принятию решения.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сво­дится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие ре­шения — это психологический процесс. Вес мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. По­этому неудивительно, что способы, используемые руко­водителем для принятия ре­шений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к при­нятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, на­копленный опыт и личностные ценности. Далее в главе мы рассмотрим влияние не­которых поведенческих факторов на процесс принятия управ­ленческих решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сде­ланный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее ре­шение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по ка­ждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек де­лает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитив­ные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увели­чение количества информации о проблеме может оказывать замет­ную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суж­дения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау». Значительную за­висимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследо­ваниях и профессор Минцберг.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на сужде­нии, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Че­ловек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая при­несла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор что изучать — про­грамму обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, прини­маете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл "А" по нескольким про­граммам менеджмента и только «С» — по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, по­сколь­ку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логиче­ский выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, на­пример, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой техноло­гии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необхо­димо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили фирму «Фольксваген» в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот «автомобиль гроша ломаного не стоит» и никогда не должен продаваться в США. Однако через десять лет «Форд» развернул производ­ство похожей на «Фольк­сваген» модели «Эдсел», что, правда, оказалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на по­след­ний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернати­ву, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты вы­бора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению по накоп­ленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования воз­можностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многое из нас — рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так».

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность пра­вильного выбора, подходя к решению рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рацио­наль­ным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитиче­ского процесса типа описанного ниже.

РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Решение проблем, как в управле­ние, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единич­ное решение, а совокупность выборов. Поэ­тому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой пробле­мой (рис.1.).

Этапы рационального решения проблем.

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.

Для выявления причин возникновения проблемы необ­ходимо собрать и про­анализировать требующуюся внут­реннюю и внешнюю (относительно организации) инфор­мацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работ­ников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество реше­ния. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не отно­сящей­ся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕ­ВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (reievant — относящийся к делу) — это данные, касаю­щиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени (рис.2.).

Рис.2. Отбор данных. Исходные данные необходимо «фильтровать», отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия реше­ния, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руково­дителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации приня­тых реше­ний. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне органи­зации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Огра­ничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Пе­ред тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспри­страстно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугу­бит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководи­телей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недоста­точное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспо­собность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкурен­ция; законы и этические сообра­жения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя ино­гда впол­не устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение пол­номочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер мо­жет принимать или осу­ществлять решение только в том случае, если высшее ру­ководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные вари­анты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, прини­мая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости — не дороже 10 тыс. долл. экономичности — не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно, привлекательно­сти и хороших характеристик с точки зре­ния обслуживания.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — формулирование набора 03 альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить асе воз­можные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возмож­ность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике ру­ководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сфор­мулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень боль­шого числа аль­тернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руково­дитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серь­езного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают пе­ребирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удов­летворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широ­кий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необхо­дим для разра­ботки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возмож­ность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием не­медленных действий. Действие ради самого действия по­вышает вероятность реагиро­вания на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите пе­ред выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтер­натив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Иссле­дова­ния, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует пере­ходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель опре­де­ляет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат ком­про­мисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относи­тельно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возмож­ной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, уста­навливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами уста­нов­ленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтерна­тиву.

Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели ко­личе­ственное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие, на­пример, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора ин­формации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техниче­скому обслу­живанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публика­циях обще­ства потребителей «Консьюмер Рипортс». Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оце­нок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих сред­ней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрог­нозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множе­ство факторов, включая изменение внешнего окружения а невозможность реализа­ции решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным момен­том в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благо­при­ятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку. Принимая во вни­мание степень неопределенности или риска, о чем ниже в данной главе.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтер­нативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наибо­лее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с ав­томоби­лем. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может слу­читься, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае глав­ная роль при­надлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководи­тель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет "удовлетворяющим", а не «максимизирующим». Обычно оптимальное ре­шение не обнаруживается из-за нехватки времена и невозможности учесть всю уме­стную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Рис.3. Реализация и оценка. Фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его вы­бор несет бла­го и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководи­тели считают по­пытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабаты­вает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивация и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. По­этому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден прини­мать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии реше­ний, подобно любому другому методу управления, будет эффектив­ным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежа­щего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в дейст­вие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотива­ционной функций.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управ­ленче­ского решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, явля­ется установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с те­ми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измере­ние и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руково­дителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значитель­ного ущер­ба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Наше рассмотрение этапов рационального решения проблем должно слу­жить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в сложных ситуациях. Однако этот метод управления, как и все другие, применяется не в вакууме. Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организован­ным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решения необходимо учитывать целый ряд разнообразных фак­торов. Многие из них будут рассмотрены ниже при обсуж­дении функций управления. Здесь же мы опишем лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредст­венно зависит, как принимаются решения и на­сколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководи­теля, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и пове­денческие ограничения, отрицательные послед­ствия и взаимозависимость реше­ний.

Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношения принятия решений оценки выступа­ют в качестве компаса, указывающего человеку желательное направ­ление, когда приходится выбирать ме­жду альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, кото­рые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с во­просами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то сис­темы ценностей.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, ко­торым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценно­стям американских управляющих, показало — в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленца, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руково­дитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедли­вое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя как можно ожи­дать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. На­пример, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управле­нию и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонст­рируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоратив­ных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех ра­ботни­ков организации отражали общую систему ценностей.

Среда принятия решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Поня­тие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогно­зировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состо­яниях природы. По сути дела, реше­ния принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятель­ства традиционно классифицируются как усло­вия определенности, риска или неоп­ределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, ко­гда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной налич­ности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключе­нием возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследст­вие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, орга­низация получит ровно 10 % на вложенные средства. Подобным образом руководи­тель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить каки­ми будут завтра ты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точно­стью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения прини­ма­ются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследо­ватели экономико-математических методов называют ситуации с наличием опреде­ленности детерминистскими.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, резуль­таты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата из­вестна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного со­бытия и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Веро­ятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной веро­ятно­сти заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компа­ниями, за­нимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль,

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко использу­ется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, ки­нофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятель­ности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных орга­низаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет ста­туса строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не участвовать в производстве фильма "Е.Т". Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся не­верным, что фильм рассчитан на 8-летних детей, а на практике он стал самым кас­совым за все время существования кинематографа.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно ин­форма­ции для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что имен­но может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руково­дитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скач­ках, которые делаются до начала забегов, — пример определения предполагаемой веро­ятности. Люди располагают информацией и опытом — они знают, как высту­пала лошадь в других соревнованиях — но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенно­сти, ког­да невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероят­ность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью досто­верности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые при­ходит­ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциа­лом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две ос­нов­ные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевант­ную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополни­тельную инфор­мацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интерес­ный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопреде­ленных ситуа­циях.

Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опы­том, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА Ход времени обычно обусловливает измене­ния ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться на­столько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения сле­дует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруд­нительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного продукта по­требовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие ме­сяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Информационные ограничения.

В начале главы мы сделали различие между данными и информацией, указав, что информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для ра­ционального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информа­ции следует включить время руководи­телей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, на­пример, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, сущест­венна ли выгода от дополнительной информа­ции, насколько само по себе важно ре­шение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначи­тельной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возмож­ность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качест­венного решения на основе дополнительной информации. Выгода и из­держки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особен­ности, отно­сится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожи­даемых в ре­зультате принятия решения улучшений.

Рис.4. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.

На рис.4. проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми мо­жет столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной ин­форма­ции. По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информа­ции равна затратам на ее получение. (Это напоминает концепцию предельного до­хода и пре­дельных издержек в экономических науках.) В той мере, в какой руково­дство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временные и интеллектуальных воз­можностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информа­ции экономи­чески нецелесообразной.

По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации пере­крыва­ются выгодами до определенной точки, показанной на рис.4. За нею руково­дству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации, оче­видно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информа­ции явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллек­туальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобре­тения ин­формации. Как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предпола­гают, что больше информации — обязательно лучше.

Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межлично­стные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. На­пример, руководители часто по-разному воспринимают существование и серь­езность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтер­нативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей рабо­той, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. По­служной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разнос определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руково­дитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руко­водителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по кото­рой «пробле­мы — это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не пре­кра­щать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяже­нии долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложении или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку ру­ководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менедже­ром проект. Ко­роче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусст­вом нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в од­ном почти всегда дости­гается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества вле­чет за собой рост издержек; некоторые потре­бители будут довольны, другие перей­дут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно­временно привести к увольнению ло­яльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать не­квалифицированных рабочих. В то же время упро­щенная работа может оказаться на­столько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожи­дать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, воз­можно, снизится производитель­ность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая реше­ния. Мы подчеркивали необходимость учета взаимозависимостей внутриорганизационных переменных и привели несколько примеров, свидетельствующих о возможных негативных последствиях при отсутствии системного подхода. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выно­сить субъек­тивное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые нега­тивные послед­ствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководите­лей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных слу­чаях, когда выбира­ются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Еди­ничное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значи­тельных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит — покупать или не покупать новую мебель, кого нани­мать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли за­коны о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увели­чений сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отра­зиться не только на производст­венном отделе, но также решающим образом — на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», за­частую и становятся кандидатами на повышение.

РЕЗЮМЕ

1. Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситу­аций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Но­вые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом слу­чае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

3. Решения могут принижаться с помощью интуиции, суждения или методом раци­онального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятно­сти принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

4. Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка ог­раниче­ний и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, оконча­тельный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему об­ратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы, бла­годаря сделанному выбору.

5. Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные дейст­вия и решения.

6. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Ус­ловия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, ко­торый будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каж­дого ' решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недо­статочно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях не­определенности руководитель на основе собственного суждения должен устано­вить вероятность возможных последствий.

7. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но, не опережая время.

8. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а по­скольку способность человека усваивать и использовать се ограничена, такая ин­форма­ция не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить — оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение до­полнительной информации.

9. Поведенческие факторы — например, негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, — явля­ются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для орга­ни­зации решений.

10. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными по­следствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен со­отнести с ожидаемой выгодой.

ТРЕБОВАНИЯ К ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА.  ВАЖНЕЙШИЕ ОБЛАСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Требования к технологии менеджмента можно свести к следующему:

• формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть скон­центрированы на том уровне иерархия управления, где для этого имеется соответствующая информация;
• информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находя­щихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции.
• выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, за которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
• должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следую­щих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных пра­вил и процедур; планов; горизонтальных связей.

• Использование иерархии в принятии решений осуществляется боль­шинст­вом фирм с целью координации деятельности и усиления цент­рализации в управле­нии.

В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои пол­номочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором име­ется больше необходимой информации и который непосредственно уча­ствует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, на­ходящимися более чем на один иерархический уро­вень ниже, чтобы не на­рушать принцип звенности в управлении.

• Использование целевых межфункциональных групп о принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подраз­делений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. То­гда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой вы­сшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руково­дителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вы­шестоящий руководитель, который может заменяться другим специали­стом по ходу выполнения работ.

• Использование формальных правил и процедур в принятии реше­ний — это эффективный путь координации действий. Однако инструк­ции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

• Использование планов в принятии решений нацелено на координацию дея­тельности фирмы в целом. Планирование является тем важным видом управленче­ской деятельности, на который руководители тратят значитель­ную часть своего вре­мени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и це­лей между различными уровнями уп­равления. Системы контроля бухгалтерского учета приспособлены в аме­риканских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствую­щем обосновании такой необходимости перед высшими руково­дителями фирмы или руководителями производственных отделений.

• Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствует приня­тию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполне­ние принятых решений. В американских фирмах руководи­тели разных уровней имеют право осуществлять непосредственные кон­такты с внешними по отноше­нию к фирме партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими ор­ганизациями, которые позволяют получать конкретную информацию о ситуации на рынке и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к изменяю­щимся условиям. Практика принятия управленческих решений определяется в значительной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах.

МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

• Общее руководство принятием решений.

• Правила принятия решений.

• Планы в принятии решений.     

• Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

• Целевые группы и их роль в принятия решений (групповое взаимо­действие на равных уровнях).

• Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три горизонтальную связь в координации прини­маемых решений.              

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм вза­имодей­ствия в менеджменте, что зависят от сложности принимаемых решений и возможно­стей их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс при­нятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который под­чинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь со­здается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководите­лем, а не с вышестоящим руково­дителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характе­рен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную от­вет­ственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудо­выми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых резуль­татов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители фун­кциональных под­разделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и от­читываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руково­дитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчи­ненных, но и отдельных работни­ков, которые обычно высказывают его при заклю­чении коллективных дого­воров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решения, или нормативы, обычно разрабатываются и из­даются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реали­зации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осу­ществление координации между различными подразделениями и делятся на опера­тивные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем уп­равленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, ор­ганизации сбытовой сети способов установления цен; ус­ловий и гарантий при про­даже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на выс­шем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют времен­ных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как опре­деление цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государст­венными учреждениями, правовой формы и устава фирмы: Эти правила ус­танавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и преми­альные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в преде­лах которых ру­ководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

 Планы являются средством координации деятельности различных подраз­де­лений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, "необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного  периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов, Преиму­щество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся ус­ловиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструмен­том координации деятельности на крупных пред­приятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с оп­ределения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделе­ния или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

Производственное отделение или СЦХ — это низовой уровень ответствен­но­сти в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за раз­работку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производст­венное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изде­лия, доходы от новых изделий, издержки про­изводства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончатель­ному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руко­водителем производ­ственного отделения. По итогам оценки принимаются ре­шения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или при­менения конкретных мер. О лю­бых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать, высшее ру­ководство фирмы, которое может принять собст­венные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на ос­нове индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со сво­ими об­щими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ ко­ординации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные липа в на­ходящихся на одном уровне управленческой структуры производственных от­деле­ниях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полно­мочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководи­тели, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к раз­работке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты ко­торых изготавливаются в разных производст­венных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руко­водителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функцио­нальных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и при­ни­мают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для дос­тижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональ­ных подразделений и специализированных производст­венных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководи­тель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласова­ния с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают нахо­диться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах в отличие от двух предыдущих горизонталь­ных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразде­лений. Возникает се­тевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся ус­ловиях, касающихся все более сложных проблем.