Реферат: Адаптация персонала при слиянии и реорганизации ЗАО «Энерпред»

Реферат: Адаптация персонала при слиянии и реорганизации ЗАО «Энерпред»

Содержание приложений

Содержание приложений i

Приложение 1 ii

Опросный лист: Оценка организации ii

Приложение 2 iii

Тест «Выявление ценностей» iii

Приложение 3 iv

Вопросник для определения уровня преданности организации iv

Приложение 1

Опросный лист: Оценка организации

Приложение 2

Тест «Выявление ценностей»

Приложение 3

Вопросник для определения уровня преданности организации

Полностью Частично. Не

согласен согласен согласен

1. Я готов приложить усилия, даже 1 2 3

превышающие общепринятые ожидания,

чтобы моя компания преуспела

1. Я всегда говорю друзьям, что 1 2 3

работаю в великолепной компании

1. Я не испытываю никакой лояльности по

отношению к этой компании (0) 1 2 3

1. Я соглашусь практически с любым

назначением, лишь бы остаться работать

в этой компании 1 2 3

1. Я считаю, что мои личные ценности и

ценности, принятые в моей организации,

очень близки 1 2 3

6. Я с гордостью заявляю другим, что являюсь

частью этой организации 1 2 3

7. С таким же успехом я работал бы в любой

другой компании, если бы можно было выполнять

аналогичную работу (0) 1 2 3

8. Моя организация действительно вдохновляет

меня работать как можно лучше 1 2 3

9. Не имеет смысла надолго задерживаться в

этой компании (0) 1 2 3

10. Мне действительно небезразлично судьба

этой компании 1 2 3

11. Для меня это самая лучшая из организаций,

где я мог бы работать 1 2 3

12. Решение начать работать в этой организации

было безусловно ошибкой с моей стороны (0) 1 2 3

ИКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

БАЙКАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

СИБИРСКО-АМЕРИКАНСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Проект по курсу:

«Организационное поведение»

Тема: Адаптация персонала при слиянии и реорганизации

ЗАО «Энерпред»

Выполнили

Антонов Виктор

Белых Николай

Ларионова Наталья

Недвецкая Олеся

Иркутск, 2001

СОДЕРЖАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ 2

ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ 3

История ЗАО «Энерпред» 3

Миссия 3

Стратегия 4

Цели 4

Товары и услуги 4

ИССЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ЗАО «ЭНЕРПРЕД» 5

Уровень индивидуального отношения 5

Тест по Рокичу 5

Исследование удовлетворенности 6

Выводы 7

Преданность компании 8

Выводы 8

Уровень межличностных отношений 9

Взаимоотношения в группах 9

Взаимоотношения с руководством 11

Выводы 12

Уровень организации 12

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 15

Формы сопротивления персонала 15

РЕКОМЕНДАЦИИ 16

Общие рекомендации 16

Успешное налаживание интеграционного процесса 16

Методики проведения информационной компании 17

Обучение 17

ЛИТЕРАТУРА 19

ПРИЛОЖЕНИЯ 20

ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ

История ЗАО «Энерпред»

1991 - В 1991 году в городе Усть-Илимске была основана фирма «Энерпред» - небольшое частное предприятие по производству и ремонту гидравлического оборудования. Первыми разработками стали 5 видов гидравлического инструмента, а первая партия составила 150 комплектов.

1994 - В 1994 году «Энерпред» принимает решение о переезде в областной центр – город Иркутск. В этом же году начинается полноценное сотрудничество с ведущими машиностроительными предприятиями страны. Начинается формирование системы производственной кооперации, которая позволила использовать для производства комплектующих высокие наукоемкие технологии, применяемые в военной промышленности. ЗАО «Энерпред» собственными силами осуществляет сборку инструмента из комплектующих. Начинается создание дочерних предприятий и дилерской сети на территории России, которая за кратчайший срок позволила охватить практически все регионы страны. Число предприятий пользующихся продукцией марки «Энерпред», достигает 500, а номенклатура уже составляет 63 наименования.

1998 – Приобретение собственного завода, необходимого для решения дальнейшего повышения качества и увеличения конкурентоспособности продукции за счет её удешевления. Создано и зарегистрировано вертикально интегрированное общество «ИрМаш», которое арендовало у простаивающего иркутского завода «Радиан» - площади 4го инструментального цеха.

1999 – Номенклатура изделий составляет 100 наименований. Предприятие берет курс на диверсификацию производства. Создано ЗАО «Ювэнк-Энерпред», выпускающее одни из лучших в России рукава высокого давления оригинальной конструкции на основе импортных комплектующих. Московское предприятие ЗАО «Энерпред-Гидравлик», основным видом деятельности которого были продажа продукции, приступает к разработкам новой продукции, используя научно-технический потенциал Московской области. Образовано крупное дочерние предприятие ЗАО «Энерпред» - закрытое акционерное общество «СиЭлСи» - «Силовые электронные системы», находящееся в корпусах иркутского завода «Эталон». Основное направление деятельности производство конвейерных весов и другой электротехнической продукции.

2000 – Дипломами финалиста национального конкурса России «100 лучших товаров России», отмечены универсальный гидравлический домкрат ДУ50п!50 и гидравлический насос НРГ7004, гидравлический съемник СГ303250 стал победителем конкурса.

С момента основания объем выпускаемой продукции ЗАО «ИрМаш» вырос в двое, численность трудового коллектива – вчетверо, выручка более чем в 6 раз. Само производство увеличилось в трое – выкуплено в собственность десять с половиной тысяч квадратных метров цеховых и других производственных площадей.

2001 – Начинается работа по сертификации продукции «Энерпреда» по стандарту ISO9002. На региональном конкурсе «100 лучших товаров России» получают дипломы ещё 9 наименований продукции.

Миссия

Наше предприятие производит инструмент различного назначения, необходимый во многих сферах деятельности.

Интересы потребителей нашей продукции для нас важнее всего. Мы производим продукцию стабильно высокого качества, способную удовлетворить потребности и ожидания наших партнеров-потребителей.

Мы являемся одним из самых динамично и интенсивно развивающихся предприятий России.

Наши специалисты – важнейший фактор успешного процветания и стабильного экономического положения нашего предприятия.

Стратегия

Производство профессионального гидроинструмента для различных отраслей промышленности стабильно высокого качества удовлетворяющего требованиям и ожиданиям потребителей.

Цели

• Расширение рынков сбыта, путем освоения рынка Челябинской области и Северо-запада России, а также рынков ближнего и дальнего зарубежья

• Улучшения качества продукции и расширение номенклатуры, путем привлечения зарубежного опыта и инвестиций

• Сокращение себестоимости продукции, путем увеличения производства.

Товары и услуги

Промышленный гидравлический инструмент: насосы, домкраты, съемники, прессы, режущий инструмент, специальный инструмент, гайковерты, гайкорез, железнодорожный инструмент, автомобильный инструмент и дополнительные принадлежности.

Кроме этого, ЗАО «Энерпред» оказывает полный спектр сервисных услуг по выпускаемой им продукции.

ИССЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ЗАО «ЭНЕРПРЕД»

Для исследования возникшей ситуации в ЗАО «Энерпред» в результате слияния двух компаний – «Энерпреда» и «Ирмаша», было проведено комплексное исследование влияния этих изменений на персонал обеих компаний. Так, были опрошены сотрудники различных уровней, из этих компаний всех возрастов. Исследование было разделено на три основных уровня: уровень организации в целом, уровень межличностных отношений и персональный уровень. Данное разделение обусловлено тем, что при происходящих изменениях важны все уровни организации и взаимодействия в ней. При недостаточном рассмотрении хотя бы одного уровня, можно допустить ошибки во всех остальных.

Были проведены тесты на выявление основных ценностей сотрудников компании, ожиданий каждого сотрудника и руководителей отделов. (индивидуальный уровень). Кроме этого, было проведено интервьюирование членов коллективов, определяющее социально-психологический климат в коллективах на разных уровнях, – методика О. С. Михалюка и Н.Ю. Хрящевой. (уровень межличностных, межгрупповых отношений). И в заключение, был проведен психологический тест с целью определить чувства сотрудников компании по отношению к их организации (Энерпреда) – тест на определение преданности компании (уровень организации). Помимо этого, по результатам интервью и персональных наблюдений была определена мощность корпоративной культуры ЗАО «Энерпред» (уровень организации) и общие тенденции в организации.

Тесты были распространены среди пришедших из Ирмаша и из Энерпереда. Всего сотрудников Энерпреда по этим тестам было опрошено 15, а сотрудников Ирмаша – 14. Из них мужчины составляют лишь 24 % от общего числа опрошенных, а женщины -- 76 %. Это ранжирование обусловлено тем, что коллектив ЗАО «Энерпред» составляют примерно такое же количество женщин и мужчин, что и в данной выборке. Исходя из равного распределения их численности и полного соответствия общему числу трудящихся в компании, можно считать результаты этих тестов отвечающими текущей ситуации, сложившейся в Энерпреде.

Уровень индивидуального отношения

На данном этапе оцениваются причины, побуждающие сотрудников расходовать свою энергию, отношения сотрудников к различным изменениям в компании и к устоявшимся правилам. Для выявления позитивных и негативных сторон отношений такого уровня были проведены несколько тестов.

1. Тест «Выявление ценностей» (М.М. Рокич)

2. Тест «Диагностика социально-психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева)

3. Тест «Преданность компании»

Тест по Рокичу

При проведении теста Рокича, наша группа задалась целью выявить различия в ценностях сотрудников, пришедших из Ирмаша, и сотрудников ЗАО «Энерпред». Результаты теста таковы:

Таб. 1. Выборка из теста «Инструментальные ценности»

В результате данного теста, была выявлена некоторая особенность. Первые и последние места как у Энерпредовцев, так и у Ирмашевцев полностью совпадают. Единственное исключение составили Энерпредовцы, которые в большинстве своем поставили на первое место Исполнительность. Данная характеристика стоит на первом мете потому, что большинство опрошенных – это подчиненные. Остальные места полностью отличаются.

Так, на второе место Ирмашевцы ставят и самоконтроль, и твердую волю, и терпимость, а Энерпредовцы – ответственность и честность. Третье место поделили ответственность и воспитанность у Ирмашевцев и аккуратность и эффективность в делах у Энерпредовцев. Далее идут:

Таб. 2. Выборка из теста «Инструментальные ценности»

Как видно из результатов теста, Энерпредовцы настроены на работу и на достижение эффективной цели. Ирмашевцы же полагаются на личные эмоции и на отношения друг с другом. Это может быть вызвано тяжелым положением Ирмаша до слияния его с Энерпредом. Там, люди полагались друг на друга, чтобы выжить во время кризиса. Возможно существовала определенная настроенность на личное взаимопонимание. Отсутствие такой поддержки в Энерпреде должно значительно повлиять на общее видение бывших сотрудников Ирмаша и изменить их настрой на работу коллективно, превратив ее в индивидуальную ответственность. Это объясняет некоторую экзальтацию у отдельных сотрудников Ирмаша по поводу их вступления в коллектив Энерпредовцев. Другая форма работы, освобождение от нестабильности и высвобожденный интерес к новому дает энергию отдельным работникам, ранее бывшим в составе Ирмаша. Однако, некоторые сотрудники Ирмаша осторожно вступают в коллектив, не доверяя своим коллегам, -- ценности разные, как разное и отношение к работе.

Исследование удовлетворенности

При исследовании персональной удовлетворенности сотрудников обеих компаний той ситуацией, которая сложилась после слияния, были выяснены некоторые закономерности, которые и объяснили поведение многих сотрудников в компании и сложившуюся атмосферу.

Ранжирование было предложено по организации, условиям и содержанию работы, заработной плате, отношению с коллективом и с руководством, объективностью оценок и перспективам роста. Каждый параметр оценивался от 0 до 3, при этом 0 означал полное неудовлетворение, 1 – частичное неудовлетворение, 2 – частичное удовлетворение, 3 – полное удовлетворение.

При таком раскладе отношения сотрудников, можно четко выделить группу Ирмашевцев и группу Энерпредовцев. В таблице 3 представлена выборка из каждой группы лиц. Жирным шрифтом помечены ответы групп Ирмашевцев, простым – Энерпредовцев.

Таб.3. Выборка и теста по удовлетворенности

Исходя из данного исследования, были получены следующие результаты:

1. большинство Ирмашевцев неудовлетворены перспективой личного роста по служебной лестнице, объективностью оценки и возможностью влиять на дела фирмы;

2. большинство Энерпредовцев неудовлетворены организацией труда, заработной платой, объективностью оценки, стилем и методами, которые использует руководство и возможностью влиять на дела фирмы.

В результате этого, можно вывести некоторые проблемы, от которых очень сильно зависит продуктивность и эффективность каждого сотрудника отделов и руководства.

Выводы

Многие сотрудники, особенно Ирмашевцы, попав в определенный коллектив, открывают в себе способность объективно оценивать происходящую ситуацию (метафора с лягушкой). Так, большинство из них недовольно объективностью оценки собственного труда. Некоторые Ирмашевцы полагают, что их руководители вообще не могут оценить их труд из-за низкого профессионального уровня. Пока, никто из Ирмашевцев не полагается на какой-либо рост. Это обусловлено тем, что они считают все перспективные места занятыми Энерпредовцами. Поэтому, в дальнейшем эти два вышеперечисленных фактора могут сыграть наиважнейшую роль во взаимоотношениях друг с другом. Другими словами, бывшие сотрудники Ирмаша и сотрудники Энерпреда будут противостоять друг другу и бороться за «место под солнцем». Это может вызвать волну ухода их компании как с той, так и с другой стороны.

Неудовлетворение возможностью влиять на дела фирмы является показателем низкой степени делегирования полномочий. Эта проблема обусловлена взаимоотношениями с руководителями. Сотрудники не получают должного удовлетворения от проделанной работы, следовательно, мотивация к дальнейшему созданию интересных работ, пропадает. Конечно, весь процесс работ поддерживается общим видением успешной компании, но данная завуалированность проблем не может долго оставаться без последствий, поэтому, чем скорее наладится процесс взаимоотноешний между сотрудниками и руководителями, тем быстрее изменится отношение каждого члена компании к своей работе. Из –за этого и происходят сбои в удовлетворении сотрудников организацией работы и заработной платы. Изменения должны прежде всего начинаться на верхних уровнях и оканчиваться на самых нижних.

Преданность компании

Данный тест включает в себя 12 вопросов, определяющих уровень преданности компании и показывающий, где люди более преданы компании а где нет. В Карте 1 можно увидеть ранжирование выборки ответов сотрудников Ирмаша и Энерпреда.

Ирмаш Энерпред

Карта 1. Карта из теста «Преданность компании»

Результаты этого теста показывают отношение сотрудников к компании. Светлые части на карте указывают на хорошее суперпозитивное отношение. Самый темный цвет указывает на негативное восприятие компании, ее ценностей и отношения к ней. Промежуточный цвет дает среднее по силе отношение, которое, однако, может измениться исходя из политики компании по отношению к каждому работнику фирмы.

Как видно из результатов проведенного теста, неопределенную позицию занимают Ирмашевцы, которые еще не определились в своем отношении к компании. Хотя можно заметить, что негативные изменения все же существуют и набирают свою силу. У Энерпредовцев, как и следовало ожидать, большой процент преданных людей, которые обожают свое дело и стремятся к хорошим результатам. Хотя некоторые Энерпредовцы не лишены негативного отношения к компании. Отдельные личности считают, что эта компания не лучшая, в которой они могли вы работать.

Кроме этого, 83 % всех опрошенных являются людьми с собственными критериями оценки своего статуса. Они очень дорожат своим положением в компании и ни за что не променяют его на более низкий статус. Скорее они уйдут из компании, «чем будут работать на такую».

Выводы

Больниство Энерпредовцев преданны своей компании, хотя и не без определенных «но». Во-первых, они дорожат своей должностью. Во-вторых, некоторые Энерпредовцы не считают данную компанию лучшей и полностью отвечающей их способностям.

Ирмашевцы же не совсем уверены в своем отношении к компании и высказывают некоторую неопределенность в этом смысле. Уже прослеживается негативность в оценке и складывается тенденция увеличения негативного восприятия компании.

Данные результаты показывают, что компания должна стараться создать лучшие условия для своих сотрудников, что им было легче адаптироваться к изменениям и работать согласно своим способностям.

Уровень межличностных отношений

Взаимоотношения в группах

Исследование социально-психологического климата позволяет оценить, как взаимодействуют люди между собой, в группах и между группами. В ходе исследования было проведено несколько тестирований с целью выявить основные недостатки и позитивные моменты межличностных отношений.

Данный тест показал следующие результаты:

68,4 % всех опрошенных сотрудников показали, что их коллектив, в основном, положительного характера;

28,6 % считают, что их коллеги «всякие» по характеру;

3 % полагают, что их коллеги малоприятные люди.

Исходя из этого, большинство сотрудников считают, что их коллектив – вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами. При этом, сотрудники, изначально работавшие в Энерпреде, высказывают больше реализма по поводу своих коллег, поэтому среди них больше всего выбравших 2 и 3 варианты ответов. Сотрудники, пришедшие из Ирмаша, высказывают больше оптимизма. Кроме этого, лица, занимающие более высокое положение, и отвечают более реально и, следовательно, их ответы несут более негативную окраску.

На вопрос хорошо ли, если бы члены коллектива жили близко друг от друга

67,1 % ответили, что не знают

16,3 % полагают, что скорее нет, чем да

16,6 % соглашаются, что это скорее хорошо

Среди ответов выделяются ответы Ирмашевцев, которые ответили «не знаю» в большинстве случаев. Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-за небольшого опыта работы в данном коллективе. Кроме этого, негативные ответы прозвучали именно со стороны Ирмашевцев и некоторых Энерпредовцев. Данная картина показывает, что работники из Ирмаша тяжело входят в коллектив и стараются держаться в стороне. Работники же из Энерпреда переживают из-за сложившейся ситуации в коллективе и испытывают некоторую неудовлетворенность из-за слияния двух компаний.

Сотрудникам и Энерпреда и Ирмаша была предложена шкала от 1 до 9, в которой 1 означает, что коллектив очень нравится, и 9 – не очень нравится коллектив сотрудников. Результаты данного теста таковы:

Рис. 1. Шкала отношения к коллективу

Исходные данные этого теста показали, что на отметке 4 находятся в большинстве Энерпредовцы, а на отметке 1 – Ирмашевцы. Из этого можно заключить, что недовольство тем распределением, сложившимся после слияния двух коллективов, растет в основном у Энерпредовцев, так как бывший уклад, к которому они привыкли и коллектив, который был для них оплотом работы, радикально изменился.

Другие уровни данного теста показывают существующую осведомленность сотрудников и Энерпреда и Ирмаша о деловых и личных качествах большинства членов коллектива.

Рис. 2. Шкала определения характеристик коллектива

Общение друг с другом в коллективе проходит на деловом уровне. Люди, в основном, обращаются за помощью только по поводу работы, общение не включает личных, частных разговоров. Охарактеризовать личные качества большинства из своего коллектива решились женщины. Мужчины же придерживались нейтральной позиции и не смогли указать личные качества своих коллег.

На предложенный вопрос, согласились бы сотрудники компании провести отпуск вместе со своими коллегами, ответы распределились следующим образом:

58,6 % не знаю

41,4 % нет

Результаты данного вопроса можно описать как однозначные и радикальные. Соотношение между Энерпредовцами и Ирмашевцами было практически одинаковым. Большинство Ирмашевцев отказались вынести определенный ответ и сказали «не знаю», а большинство Энерпредовцев отказались проводить отпуск со своими коллегами. Это обусловлено тем, что постоянной работы вместе хватает для их общения. Личная жизнь большинства членов коллектива построена на постоянном распределении рабочего и нерабочего времени, притом, что рабочее время настолько загружено, что потребности совмещать личное время с коллективом, нет.

При других вопросах выяснилось, что Ирмашевцы еще не до конца вошли в коллектив, и плохо знают своих коллег. Но, как это ни странно, Энерпредовцы довольно пренебрежительно относятся к своим коллегам. Многие из них не знают как происходят явзаимодействия в самом коллективе и между различными отделами.

Большинство опрошенных считают, что в их коллективе довольно здоровая атмосфера

Рис. 3. Выборка из теста для определения атмосферы в коллективе

Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе. Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам. Однако, есть некоторые сотрудники, которые полагают, что их коллектив менее «здоров». Это, в основном, руководители отделов и сам генеральный директор. Исходя из этих результатов, можно полагать, что либо руководители департаментов довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо все сотрудники отделов слишком переоценивают взаимоотношения в коллективе. Однако, если рассмотреть шкалу повнимательнее, то можно увидеть, что большинство сотрудников отделов поставили свои ответы на отметке 7. Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

Взаимоотношения с руководством

Исходя из проведенных исследований, были выявлены некоторые проблемы на этом уровне анализа.

Среди 29 опрошенных сотрудников обеих компаний 2 являются прямыми руководителями коллективов – генеральный директор компании и его первый заместитель. Кроме этого, в число опрошенных входят еще 3 руководителя отделов. Поэтому общее число руководящего состава, участвующего в опросе, составляет 5 человек – 17,2% всех опрошенных.

Остальные 82,8 % участвовали как подчиненные, и именно их мнение оценивалось более всего. Всем 28 человекам (за исключением генерального директора) было предложено поставить оценки своим прямым начальникам. Ранжирование было представлено по следующим критериям: знания и опыт – отношения к коллективу – оценка деятельности.

Рис. 4. Степень качеств руководителя

Исходя из приведенных выше оценок, сотрудники более всего выделили трудолюбие, профессиональные знания, заботу о людях, требовательность, отзывчивость и общительность. Самые высокие оценки получили руководители отделов за требовательность – 4,8 балла и общительность – 4,5 балла. Справедливость же и доброжелательность остаются на довольно низком уровне. Это объясняется тем, что сотрудники не видят объективности в оценке руководителей, хотя и принимают их желание общаться и быть в курсе всех дел, но этот стиль не указывает на доброжелательность намерений . Требования находятся на первом месте, что говорит о жесткости большинства руководителей, независимо от их статусного положения.

100% всех опрошенных считают, что их руководители оказывают на работу огромное влияние, но мало кто из них указал на своих руководителей как на лидеров.

В Энерпреде существуют неформальные лидеры, которые пользуются большим влиянием на коллектив, однако, формальные руководители не являются лидерами. Их уважают как руководителей, но не воспринимают как лидеров.

Лидер должен:

1. высоко ценить чужие идеи и уметь выслушивать и воспринимать их (в данном коллективе это качество у руководителей отсутствует)

2. формировать сплочение отдела, концентрируя на общем видении коллектива, вопросах стратегии работы, и заряжать своей энергией других (зачастую все происходит наоборот, сотрудники являются инициаторами работы, - многие считают своих руководителей ленивыми и с низкими профессиональными знаниями (28 %))

3. ориентировать на развитие своих сотрудников, обеспечивать их ресурсами, необходимой обратной связью, наставляя и обучая (сотрудники сами просят дополнительные ресурсы, результаты их работы нередко присваиваются их руководителями)

Однако положительные лидерские качества у некоторых руководителей существуют. Например, руководители стараются внести в своих сотрудников идею успеха и радости от трудной работы. «Все, что сотрудники делают – нацелено на успех компании», - такое отношение большинства сотрудников говорит об успешной работе их руководителей в пользу этого.

Среди явных формальных лидеров можно выделить Творогова А.Г., которого уважает как хорошего руководителя даже генеральный директор. В его качества входят профессионализм, способность разбираться в людях, общительность и требовательность. Исходя из косвенных результатов, Творогов, находясь на месте первого заместителя, пользуется огромным влиянием у всех своих прямых подчиненных и даже многих сотрудников отделов. Он быстро и оперативно решает многие вопросы. К нему скорее обращаются за помощью, чем к кому бы то ни было.

Выводы

Уровень межличностных отношений в Энерпреде даже после прихода сотрудников из другой компании довольно высок. Сплоченность на почве делового общения, позволяет добиться определенных результатов в работе. Многие Ирмашевцы высоко ценят те отношения, которые присутствуют в коллективе. Однако, некоторые проблемы следует немедленно принять во внимание и постараться найти решение.

1. отсутствие формального лидерства в коллективах

2. неудовлетворенность справедливостью отношений

3. отсутствие делегирования полномочий, при делегирование работы

На всех уровнях иерархической лестницы прослеживается четкое разделение на руководителей и подчиненных. Это формирует определенный разрыв между ними и создает барьеры к взаимопониманию и эффективности в работе.

Уровень организации

На данном этапе исследования рассматривается фирма в целом, ее культура, и стратегия, - все то, что позволяет сотрудникам фирмы легко адаптироваться к изменениям и вселяет в них уверенность. При проведении некоторых тестов, были выявлены определенные разрывы внутри компании.

Анализ этих разрывов поможет сосредоточиться на существующих проблемах и понять какие изменения нужно внести в культуру компании, чтобы она помогла ускорить процесс адаптации персонала к изменениям и упрочить свое положение в глазах своих сотрудников.

Таб. 6. Разрывы внутри системы организации

Данная таблица охватывает большинство проблем в организации, которые препятствуют нормальному ходу работы и постепенной, безболезненной адаптации персонала к новым условиям.

При проведении теста на выявления ожиданий сотрудников были выявлены следующие тенденции:

Таб.6. Ожидания

В основном, ожидания приобретают общий характер и ничем не отличаются друг от друга. Данное распределение обусловлено тем, что многие сотрудники формально отнеслись к этому тесту и не высказали особого мнения по всем требуемым параметрам. Данный тес не может быть показательным и принимается во внимание как формальное обобщение существующих проблем.

Согласно обобщенному тесту на выявление мощности организационной культуры, культура Энерпреда была определена как умеренно мощная. Сила организационной культуры зависит от организационного уклада компании. Следовательно, являясь строго иерархичной компанией с сильным вертикальным распределением, Энерпред не может не иметь организационную культуру ниже мощной. Такие структуры, как правило, закрыты от прямого внешнего давления, и носят строго сбалансированные уровневое распределение. Хотя мощность организационной культуры довольно высокая, это обусловлено наличием правил и норм, которые негласно определены в компании. Являясь лидером на рынке, Энерпред постоянно направляет свою политику в русло необходимости эффективной деятельности, следованию миссии и целям. Установка долгосрочных целей, церемониальная поддержка имиджа, поддержание общего видения компании являются основными характеристиками организационной культуры Энерпреда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формы сопротивления персонала

У многих сотрудников обеих компаний складываются различные формы сопротивления изменениям. Достаточно большое количество людей испытывает неудобство в связи с новыми условиями работы. Многие стараются уйти от проблем, наблюдая за тем, что происходит в компании. Принимая политику невмешательства, они затормаживают процесс адаптации и вводят элемент неопределенности в саму компанию. Данную тактику ввели и успешно воплотили большинство Ирмашевцев. Поэтому во многих тестах можно заметить элементы неопределенности в отношениях, как между людьми, так и в личных взаимоотношениях с персоналом из всех уровней компании. Среди Ирмашевцев есть и те, что принимают форму сравнения того, где они накодились до слияния компании и где она работают сейчас. У таких людей обычно очень резко выражается негативизм по отношению ко всему. В тестах их ответы были менее положительными и более негативными по отношению к работе, людям и руководителям. Другую форму сопротивления – когда возникает понятие, что что-то надо менять, но все же окружающее нравится – опять-таки приняли некоторые работники, пришедшие из Ирмаша. В их ответах сквозила неопределенная экзальтация по поводу либо коллектива, либо формы работы одновременно с осуждением определенных параметров работы и несогласием с излишней тратой времени на то, что так сильно восхвалялось.

У Энерпредовцев восприятие измениений более спокойное, потому что негласно политика компании нацелена на изменения во внешней среде, поэтому подсознательно эти изменения воспринимаются и во внутренней среде с некоторым спокойствием. Многие сотрудники приняли тактику самоизменения и принятия любых изменений как должного. Из-за яростного сопротивления слиянию, некоторые работники Энерпреда ушли из компании по собственному желанию. Если в октябре эта цифра составляла 19 человек в месяц, то в ноябре число ушедших уже достигло 22. Если данные цифры сравнить с прошлым годом, то число увольнений выросло почни в 3,5 раза. Необходимо заметить, что эти увольнения наблюдались в рабочем составе в большинстве. Это обусловлено тем, что среди рабочих и сотрудников самых низших классов в компании недостаточно хорошо была проведена политика изменений. Можно предположить, что тенденция увольнений будет увеличиваться из-за отсутствия соответствующей политики со стороны руководства. У многих Энерпредовцев до сих пор присутствует непонимание самого акта изменения. «Зачем все это было нужно? Разве без этого нельзя было обойтись?» - такие слова можно было услышать от некоторых работников отделов, которые в основном не связаны так прочно со слиянием (отсутствие пришедших из Ирмаша в их отдел).

Сопротивление лучше всего преодолевать обсуждением проблем методом прямых контактов, лицом к лицу. Как правило, в результате выясняется, что не были как следует разъяснены цели изменений или люди просто не поняли, что к изменениям принуждает сам рынок. Однако избежать сопротивлений невозможно. Необходимо попытаться решить возникшие проблемы и уменьшить уровень сопротивления настолько, насколько это возможно.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Данное исследование позволило оценить процесс адаптации персонала к изменениям внутри организации и выявить основные проблемы, происходящие в среде работников компании. Нижеследующие рекомендации помогут решить некоторые из этих проблем либо собственными силами, либо при помощи специалистов со стороны. Осуществление данных кампаний необходимо для работников Энерпреда и Ирмаша приспособиться к новым условиям труда и безболезненно пережить этот процесс.

Общие рекомендации

Успешное налаживание интеграционного процесса

Успешно проведенный интеграционный процесс должен начинаться с продуманной информационной компании, запускаемой как можно раньше. Только когда работник ясно представит себе, что же происходит вокруг, он будет способен активно включиться в процесс адаптации к новым организационным изменениям. Туманность целей и перспектив как во всей компании, так и для конкретного индивида в ней, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги, фрустрации сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании “прозрачным” для каждого работника, что позволяет снять психологическое напряжение, а также позволяет получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса. Поэтому, так называемая информационная компания должна быть всеобъемлющей, подробной, и использующей все возможные виды коммуникации, такие как личные, письменные, электронные и т.д. средства связи между сотрудниками. Кроме этого, можно устроить конференции, где высшие руководители будут иметь возможность выступить перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния и других изменений в компании. Немаловажный факт состоит в том, что сопротивление сотрудников может уменьшиться, если в курсе текущих преобразований их регулярно держат именно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют "читать" стиль общения и поведение своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. Так, каждый руководитель должен поговорить со своими работниками и выяснить основные претензии и недовольства. Разговор же должен быть акцентирован на положительных моментах.

Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная компания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал.

Помимо этого, возможно привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций. Такие собрания способствуют сплочению групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений с прибывшими сотрудниками из другого предприятия. Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в таких мероприятиях, их можно использовать для “естественного” построения новых неформальных групп.

Методики проведения информационной компании

Для того, чтобы процесс адаптации персонала происходил намного быстрее, необходимо создать интеграционную группу. Эта команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней – высшего руководящего совета, “менеджеров изменений” и “целевых групп”. На первом уровне должны приниматься стратегические решения относительно интеграции, в то время как “менеджеры изменений” должны координировать выполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь. “Целевые группы” должны работать над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное количество сотрудников различных уровней, обеспечивая, таким образом, вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет, как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними. Одним из важнейших вариантов составления интеграционной команды – это на каждую ключевую позицию назначить двух специалистов-представителей обеих объединившихся компаний Энерпреда и Ирмаша. В этом случае проблемы обратные – хотя такой “дует” менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в их команду из обеих организаций, но внутри него могут быть трения, процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным, не самым эффективным решениям. Другим решением может оценка менеджеров независимой третьей стороной, например, консалтинговыми специалистами, что предполагает наиболее эффективные и объективные решения, хотя, естественно, это требует большего времени для осуществления.

Обучение

Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь новые знания – хотя бы одно позитивное последствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение необходимым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании. Руководителям среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научиться справляться с ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.

ЛИТЕРАТУРА

1. Marks Mitchell L., Mirvis Philip H. “Managing mergers, acquisitions and alliances: creating an effective transition structure”. Organisational Dynamics, Winter 2000

1. PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за 1987-1997

1. Mergers & Acquisitions Journal, 1998

ПРИЛОЖЕНИЯ