Реферат: Теория управления

Реферат: Теория управления

Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «».

Управление – сознательное, целенаправленное воздействие со стороны субъектов и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направлять их действия для получения желаемого результата.

                Менеджмент (Теория управления) – управление производством, основанное на совокупности методов, принципов, средств управления для повышения эффективности и прибыльности производства.

                Теория – совокупность научных положений, система знаний по какому – либо вопросу.

                2. Сущность управления и основное содержание процесса управления.

                Самое простое представление системы управления:

                К объектам относятся: коллектив, производственный процесс, предприятия.

                Процесс управления с точки зрения открытых систем.

                                                                                     Влияние цели на внешнюю среду

                                                                                      Влияние цели на организацию

                Организация – это группа лиц, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

                С точки зрения управления организации могут быть формальными и неформальными.

                Признаки, характеризующие организацию:

·    Наличие цели

·    Наличие в организации некоторого количества участников

·    Наличие внутреннего координационного центра

·    Координация внутренних процессов путём саморегулирования

·    Обособленность

·    Организационная культура.

Руководители – лица, осуществляющие управленческую деятельность. Для организации это управленческий аппарат.

3. Цели и принципы управления организацией.

Цель – это желаемое и достижимое состояние объекта управления, прогнозируемый результат его деятельности. Всегда имеет количественную характеристику.

Процесс постановки целей.

Классификация целей:

-      По периоду установления: оперативные, тактические и стратегические.

-      По содержанию: экономические, организационные, политические, научно – технические, политические, социальные, производственые.

-      По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и прочие.

-      По измеряемости: количественные и качественные.

-      По повторяемости: повторяющиеся (постоянные) и разовые.

-      По иерархии: цели организации и цели подразделений.

-      По стадиям жизненного цикла: цели на стадиях: проектирования, создания, зрелости объекта, завершения жизненного цикла.

Требования к целям:

1.    Направление цели –подразумевает определение сфер деятельности

2.    Требования к целям (реальность, детализованность по подразделениям, измеримость, однозначность, непротиворечивость цели).

3.    Правила задания целей: цели задаются с учетом объемов работ, сроков исполнения, исполнителей, исходя из имеющихся возможностей.

Для целеполагания  используется дерево целей.

Построение дерева целей состоит из 4 этапов:

1.    Определение круга  полномочий и обязанностей всех работников организаций

2.    Разработка целей управления в рамках установленных обязанностей.

3.    Составление реальных планов достижения поставленных целей.

4.    Контроль, оценка работы каждого исполнителя.

Принципы – правила руководства.

1.    Научность в сочетании с искусством.

2.    Целенаправленность управления

3.    Оптимальное сочетание целенаправленного управления объектом с его саморегулированием.

4.    Последовательность управленческого процесса.

5.    Функциональная специализация в сочетании с универсальностью.

6.    Учёт личных особенностей работника.

7.    Обеспечение прав, обязанностей и ответственности работников.

8.    Обеспечение заинтересованности работников в достижении общей цели.

9.    Обеспечение состязательности работников управления.

4. Методы управленческого воздействия.

1)    Организационные- правильно организованное нормирование, регламентирование, организации – пассивный метод.

2)    Административные – методы гласной мотивации – сводятся к открытому принуждению людей к выполнению той или иной работы; условие- однозначность, минимальная самостоятельность исполнителей.

3)    Экономические- в их основе лежит матер. заинтересованность исполнителей в результате их работы.

4)    Социально-психологические- создание благоприятного морально-псих. климата в коллективе для получения большей от него отдачи; выявление и развитие индивидуальных способностей для достижения максимальной самореализации работников в производственном процессе.

5)    Математического моделирования- использование математического аппарата для прогнозирования управленческих процессов.

5.    Внешняя и внутренняя среда управления.

Внутреннюю среду упр-я определяет след. Факторы:

1.    Цели – «ядро» среды

2.    Структура

3.    Задачи

4.    Технология

5.    Люди (кадры)

Схема внутренней  среды упр-я.

Внешняя среда управления.

                             Среда прямого воздействия                                                 Среда косвенного воздействия

                                                                                                               Экономическая система  НТП      междунар. отн-я

                                                                                                               Политическая система             Социальная система

Взаимодействие внешней и внутренней среды управления.

                                                           Экономич.  Политич.  Социальная     Междунар.     НТП

                                                             Система    система        система        отношения

                                                   Поставщики                        Потребители            Законодательная      Конкуренты

                                                       Ресурсов                                                                       база 

6. Уровни управления и состав управленческого аппарата.

Технический персонал – лица, осуществляющие вспомогательные функции и обеспечивающие работу специалистов и руководителей.

Специалисты – лица, осуществляющие информационную и методическую работу.

Руководители – лица, руководящие коллективом людей и уполномоченные принимать управленческие решения.

                                              3 уровень – технический уровень – занимается оперативным управлением.

                                               2 уровень – средний уровень – управленческий уровень: начальники отделов, цехов и др.

                                               1 – высший уровень управления – институционный уровень управления: президенты, зам.                    

                                                директоров – стратегическое управление.            

7. Функции управления организацией.

ü  Планирование деятельности предприятия

Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено, оперативные – низшее звено.

Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих направлений деятельности.

9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):

1)    Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия.

2)    Конкурентные преимущества.

3)    Организация бизнеса (структурное деление)

4)    Продукция предприятия.

5)    Ресурсы

6)    Ожидаемые изменения в структуре фирмы.

7)    Рынки и их границы.

8)    Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, проведение НИОКР.

9)    Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования, способность к лидерству и т.д.

Экономическая стратегия:

1)    Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения трансакционных  издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.

2)    Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия стимулирования персонала.

3)    Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.

Разновидности стратегий предприятия:

1)    Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для крупных предприятий.

2)    Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность: стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.

3)    Стратегия концентрации – удовлетворение спроса определённого круга потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.

4)    Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий путём слияния или выкупа.

5)    Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений внутри предприятия, связанных между собой технологически.

6)    Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты рынка.

Типы дивесификации:

q  Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов, но сходных с его традиционной деятельностью.

q  Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности, отличные от его традиционной деятельности.

7)    Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер деятельности – применяется в период спадов экономики.

8)    Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо деятельности на предприятии.

9)    Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации: предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование формы собственности на предприятии.

10)  Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».

Планирование бывает 2 видов:

q  Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план по менеджменту; финансовый план.

q  Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они состоят из следующих элементов:

1.    Производственные программы

2.    Оперативные задания по подразделениям.

3.    Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.

Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие системы:

1)    диспетчеризация.

2)    Точного времени

3)    «Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для участков и технологических линий.

ü  Организация – заключается в создании условий, способствующих достижению целей и реализации планов.

Функция организации понимается в 2 аспектах:

1)    Организационное построение – структура управления.

2)    Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для распределения задач и координации их выполнения является делегирование. Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:

1.    Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения рутинных операций.

2.    Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.

3.    Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.

4.    Способствует повышению ответственности исполнителя.

ü  Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация: внешняя (стимулирование) и внутренняя.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для достижения личных целей и целей организации.

Модель мотивации трудового поведения.

10 основополагающих правил мотивации:

1.    каждый может мотивировать

2.    каждого можно мотивировать

3.    только тот, кто мотивирован, может мотивировать

4.    мотивация нуждается в целях

5.    мотивация бесконечна

6.    мотивация нуждается в признании

7.    причастность мотивирует

8.    успех мотивирует

9.    вызов мотивирует

10.   группы мотивируют

Функции стимулирования:

1.    Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности функционирования организации и труда.

2.    Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности личности и её способности.

3.    Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование внутренних ценностей работника.

4.    Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных качеств работника.

Стимулирование трудовой деятельности:

·     Материальное

1)    Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.

2)    Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.

·     Нематериальное

1)    Социальное – принятие решений, продвижение по службе

2)    Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда

3)    Творческое – удовлетворение потребности самовыражения

4)    Социально – психологическая -  создание благоприятного социально – психологического климата в коллективе.

·     Коллективное

·     Индивидуальное

Требования к стимулированию:

1)    Комплексность

2)    Дифференцированность по результатам

3)    Гласность

4)    Гибкость и оперативность

5)    Участие работников в организации стимулирования.

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ:

·     Содержательные – связаны с изучением потребностей и использованием этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак Клелланд.

·     Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в труде – результат восприятий и ожиданий.

1.    Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:

-      Затраты труда – результаты

-      Результаты – вознаграждения

-      Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.

2.    Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам равны отношению дохода других к затратам других.

3.    Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.

ü  Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

1.    Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)

2.    Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений (анализ)

3.    Выявление причин отклонений

4.    Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

1)    Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.

2)    Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).

3)    Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

1.    Контроль не должен ограничиваться инцидентами

2.    Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

3.    Контроль должен быть открытым.

4.    Контролируют не только наиболее известный участок работы.

5.    Не превращайте контроль в проформу.

6.    Не контролируйте из недоверия.

7.    Не держите своих выводов при себе.

8.    Содержание стратегического управления.

Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено, оперативные – низшее звено.

Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих направлений деятельности.

9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):

1.    Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия.

2.    Конкурентные преимущества.

3.    Организация бизнеса (структурное деление)

4.    Продукция предприятия.

5.    Ресурсы

6.    Ожидаемые изменения в структуре фирмы.

7.    Рынки и их границы.

8.    Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, проведение НИОКР.

9.    Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования, способность к лидерству и т.д.

Экономическая стратегия:

1.    Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения трансакционных  издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.

2.    Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия стимулирования персонала.

3.    Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.

9. Разновидности стратегий предприятия:

1.    Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для крупных предприятий.

2.    Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность: стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.

3.    Стратегии концентрации – удовлетворение спроса определённого круга потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.

4.    Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий путём слияния или выкупа.

5.    Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений внутри предприятия, связанных между собой технологически.

6.    Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты рынка.

Типы дивесификации:

q  Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов, но сходных с его традиционной деятельностью.

q  Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности, отличные от его традиционной деятельности.

7.    Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер деятельности – применяется в        период спадов экономики.

8.    Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо деятельности на предприятии.

9.    Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации: предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование формы собственности на предприятии.

10.   Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».

10. Текущее и оперативное планирование.

Планирование бывает 2 видов:

q  Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план по менеджменту; финансовый план.

q  Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они состоят из следующих элементов:

1.    Производственные программы

2.    Оперативные задания по подразделениям.

3.    Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.

Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие системы:

1.    Диспетчеризация.

2.    Точного времени

3.    «Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для участков и технологических линий.

11.   Организационное построение предприятия.

Организационное построение предприятия – это структура управления этого предприятия.

12.   Устройство организации.

Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для распределения задач и координации их выполнения является делегирование. Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:

1.    Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения рутинных операций.

2.    Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.

3.    Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.

4.    Способствует повышению ответственности исполнителя.

13.   Линейные и аппаратные полномочия.

Линейные полномочия передаются от начальника к подчинённому как прямая линия. Они упрощают взаимоотношения подчинённых и начальников.

Штабные (аппаратные) полномочия ограничены, их виды:

1.    Рекомендательные

2.    Параллельные – цель – установление системы контроля для уравновешивания власти.

3.    Функциональные

Штабные полномочия помогают использовать специалистов без нарушения единоначалия организации.

14. Функция мотивации труда работников.

Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация: внешняя и внутренняя.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для достижения личных целей и целей организации.

Модель мотивации трудового поведения.

10 основополагающих правил мотивации:

1.     каждый может мотивировать

2.     каждого можно мотивировать

3.     только тот, кто мотивирован, может мотивировать

4.     мотивация нуждается в целях

5.     мотивация бесконечна

6.     мотивация нуждается в признании

7.     причастность мотивирует

8.     успех мотивирует

9.     вызов мотивирует

10.   группы мотивируют

15. Характеристика стимулов трудовой деятельности.

Стимул – заострённая палка, которой в древности погоняли животных.

Функции стимулирования:

1.    Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности функционирования организации и труда.

2.    Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности личности и её способности.

3.    Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование внутренних ценностей работника.

4.    Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных качеств работника.

Стимулирование трудовой деятельности:

·     Материальное

1)    Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.

2)    Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.

·     Нематериальное

1)     Социальное – принятие решений, продвижение по службе

2)    Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда

3)    Творческое – удовлетворение потребности самовыражения

4)    Социально – психологическая -  создание благоприятного социально – психологического климата в коллективе.

·     Коллективное

·     Индивидуальное

Требования к стимулированию:

1)    Комплексность

2)    Дифференцированность по результатам

3)    Гласность

4)    Гибкость и оперативность

5)    Участие работников в организации стимулирования.

16. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории – связаны с изучением потребностей и использованием этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак Клелланд.

17. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в труде – результат восприятий и ожиданий.

1.    Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:

-      Затраты труда – результаты

-      Результаты – вознаграждения

-      Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.

2.    Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам равны отношению дохода других к затратам других.

3.    Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.

18. Контроль как важнейшая функция управления.

Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

1.    Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)

2.    Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений (анализ)

3.    Выявление причин отклонений

4.    Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

1.    Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.

2.    Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).

3.    Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

1.    Контроль не должен ограничиваться инцидентами

2.    Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

3.    Контроль должен быть открытым.

4.    Контролируют не только наиболее известный участок работы.

5.    Не превращайте контроль в проформу.

6.    Не контролируйте из недоверия.

7.    Не держите своих выводов при себе.

19. Рационалистическая школа управления.

Представители рационалистической школы управления: Тэйлор, Файоль и Вебер.

Принципы управления по Тэйлору:

1.    Строгое расходование и нормирование материальных ресурсов.

2.    Точный учёт рабочего времени и установление трудовых норм путём исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие хронометражи.

3.    Установление контроля за каждой операцией с определением максимально возможных степеней контроля и норм управляемости.

4.    Дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими норм выработки.

5.    Сочетание власти и ответственности.

Недостатки:

1)    Отрицание неэкономических стимулов.

2)    Неучёт влияния неформальных факторов на эффективность управления.

3)    С точки зрения технократического подхода человек рассматривался как винтик большой машины.

Файоль – подход администрирования – рассматривает управление организации в целом.

Принципы управления:

1.    Разделение труда.

2.    Дисциплина.

3.    Единоначалие.

4.    Единство управления.

5.    Подчинение индивидуальных интересов общим.

6.    Справедливая оплата персонала.

7.    Централизация.

8.    Иерархия.

9.    Порядок.

10.   Справедливое отношение к подчинённым.

11.   Стабильность персонала.

12.   Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

13.   Корпоративный дух – дух единой команды.

14.   Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

1.    Предвидение.

2.    Планирование.

3.    Организация.

4.    Руководство.

5.    Координирование.

6.    Контроль.

М. Вебер – автор теории идеальной бюрократии.

Принципы идеальной организации:

1.    Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции.

2.    Каждый руководитель наделяется формально закреплённой властью, в построении организации соблюдается иерархичность.

3.    Разрабатываются чёткие правила, инструкции и стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации.

4.    Чёткое ведение деловой документации.

5.    Чёткое определение последовательности действий в отношении внешних организаций.

6.    Любой руководитель должен соблюдать необходимую социальную дистанцию.

7.    В организации должна существовать определённая кадровая политика, стимулирующая сотрудников организации.

Использование рационалистического подхода обеспечивало:

1.    Точность и скорость выполнения заданий.

2.    Высокий уровень определённости в отношениях между руководителем и подчинённым.

3.    Единство руководства и строгое подчинение.

4.    Непрерывность управленческих импульсов.

5.    Оптимизация трудовых и материальных ресурсов.

20. Принципы управления организацией Анри Файоля.

Принципы управления:

1.    Разделение труда.

2.    Дисциплина.

3.    Единоначалие.

4.    Единство управления.

5.    Подчинение индивидуальных интересов общим.

6.    Справедливая оплата персонала.

7.    Централизация.

8.    Иерархия.

9.    Порядок.

10.   Справедливое отношение к подчинённым.

11.   Стабильность персонала.

12.   Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

13.   Корпоративный дух – дух единой команды.

14.   Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

1.    Предвидение.

2.    Планирование.

3.    Организация.

4.    Руководство.

5.    Координирование.

6.    Контроль.

21. Развитие поведенческого подхода к управлению.

Родоначальник – Элтон Мэйо – основатель школы человеческих отношений.

60- е гг. 20 века – окончательно оформился поведенческий подход к управлению.(Маслоу, Дуглас, Грегор, Блейк).

Поведенческий подход внёс следующий вклад в науку управления:

1.    Установление приверженности человека межличностному влиянию.

2.    Применение приёмов управления межличностными отношениями для получения большей удовлетворённости и повышения производительности труда.

3.    Установление зависимости производительности труда и уровня удовлетворённости работника условиями труда.

4.    Определение мотивации как решающего элемента управления.

5.    Применение наук о человеческом поведении к управлению и формирование организации таким образом, чтобы каждый сотрудник давал наибольшую отдачу своего потенциала.

22. Количественный подход к управлению организацией.

1950 г. – получил развитие количественный подход.

Впервые о нём упомянул Тэйлор.

Иначе количественный подход называется исследованием операций – это применение методов научного исследования к операционным процессам организации – применение экономико – математических методов к решению проблем управления.

Достоинства количественного подхода:

1.    Позволяет представить проблему формально.

2.    Точность.

3.    Позволяет прогнозировать.

4.    Позволяет выбрать наилучший вариант из возможных в решении проблем управления.

5.    Скорость обработки информации и принятие управленческих решений.

Количественный подход дал толчок развитию теории управления запасами, теории массового обслуживания, теории принятия управленческого решения.

23. Характеристика современных подходов к управлению.

2 подхода:

1.    Системный – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

ü  Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев.

ü  Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды.

ü  Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

2.    Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути управления организацией.

Положения:

1.    Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления.

2.    Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или иной методики на результаты организации.

3.    Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

4.    Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации.

24. Применение системного подхода к управлению организацией.

Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

ü  Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев.

ü  Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды.

ü  Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

25. Положения ситуационного подхода к управлению организацией.

Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути управления организацией.

Положения:

1.    Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления.

2.    Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или иной методики на результаты организации.

3.    Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

4.    Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации.

26. Структуризация управленческих функций.

1.    По признаку управляемого объекта:

ü  Предприятие в целом

ü  Участок цеха.

ü  Бригада

ü  Агрегат

2.    По области деятельности:

ü  Техническая

ü  Научная

ü  Экономическая

ü  Технологическая

ü  Организационная

ü  Социальная

3.    По содержанию труда:

ü  Управление персоналом

ü  Управление финансами

ü  Подготовка производства

ü  Оперативное управление

ü  Бухгалтерский учёт и др.

4.    По характеру решаемых задач:

ü  Планирование

ü  Организация

ü  Мотивация

ü  Контроль

ü  Стимулирование и др.

5.    По периодичности решений:

ü  Стратегические

ü  Годовые

ü  Квартальные

ü  Месячные

ü  Суточные

ü  Текущие

При правильно сформированной структуре управления в организации возникает синергетический эффект управления, который заключается в следующем: совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма результатов каждой из них в отдельности.

27. Проектирование организационной структуры управления.

Формирование структур управления зависит от типа и размера предприятия. Структуры управления формируются сверху вниз. Впервые эту мысль высказал Чандлер. Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура изменяются под воздействием:

ü  Изменения стратегии предприятия

ü  Внешней среды.

Все изменения, которые происходят в структуре управления, называются реорганизацией.

3 этапа организационного проектирования:

1.    Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Эти блоки соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Принимается решение о том, какие виды деятельности выполняют линейные руководители, а какие – штабные.

2.    Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство формирует цель каждой команды.

3.    Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач, функций и поручения их конкретному лицу.

Норма управляемости – это количество работников, которые могут быть подчинены одному руководителю.

Показатели, характеризующие структуры управления:

1.    Исходная информация:

ü  Характеристика объекта управления.

ü  Информационные связи объекта

ü  Материальные связи объекта.

2.    Влияющие факторы:

ü  Квалификация персонала

ü  Внешнее окружение

ü  Стратегия бизнеса

ü  Сложившиеся структуры управления

3.    Признаки структуризации:

ü  Функциональное назначение объекта

ü  Количество подчинённых

ü  Интервал времени

ü  Обслуживаемый регион

ü  Обслуживаемая группа потребителей.

4.    Определяемые параметры:

ü  Число уровней управления

ü  Распределение подчинённых по норме управляемости

ü  Количество подразделений

ü  Степень автоматизации

ü  Маршруты движения информации

ü  Распределение обязанностей.

5.    Оценочные параметры:

ü  Напряжённость труда подразделения

ü  Информационная нагрузка на работающих

ü  Время обработки информации

ü  Время реагирования на сбои

ü  Время реагирования на запросы

ü  Время на решение задач управления

ü  Количество ошибок в принятии решений.

Итоговые характеристики:

ü  Прибыль, полученная по результатам деятельности

ü  Затраты на производство и реализацию продукта

6.    Показатели оптимальной структуры:

ü  Небольшое число уровней руководства

ü  Наличие в структуре групп высококвалифицированных специалистов

ü  Быстрая реакция на изменение

ü  Ориентация графиков работы на потребителя

ü  Высокая производительность труда

ü  Низкие затраты.

28. Типы организационных структур: линейная, матричная, дивизионная, адаптивная.

Линейная структура.

Характерная особенность – единоначалие на всех уровнях.

Преимущества:

1.    Эффективность использования централизованного аппарата управления.

2.    Повышенный контроль

3.    Увязка интересов управленческих подразделений.

Недостатки:

1.    Повышение времени на принятие управленческих решений.

2.    Малая инициатива на подчинённых уровнях.

3.    Задержка роста квалификации управляющих.

Матричная структура.

Совмещает в себе структуру дивизионную и единого стратегического бизнеса. При этом для каждого управленческого подразделения вводится 2 руководителя: руководители функциональных служб (а,в,с), руководители производственных служб (А, В, С).

Достоинства:

1.    Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы.

2.    Высокая адаптивность к изменениям внешней среды.

3.    Высокий уровень квалификации менеджеров.

Недостатки:

1.    Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий.

2.    Возможность возникновения анархии среди сотрудников.

Дивизионная структура.

Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных производств.

Преимущества:

1.    Оперативное реагирование на изменение внешних условий.

2.    Сближение стратегических и текущих задач управления.

3.    Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного подразделения.

Недостатки:

1.    Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал

2.    Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством продукции.

3.    Сложность согласования интересов власти и стратегических целей организации.

Адаптивная структура.

Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких связей.

Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются после решения проблем – это способ существования организации, приспосабливающейся к внешним условиям.

29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная, программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.

Функциональная структура.

Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному признаку.

Преимущества:

1)    Высокая специализация персонала.

2)    Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.

Недостатки:

1)    Трудности координации деятельности подразделений.

2)    Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.

3)    Узкая специализация персонала.

Линейно – штабная структура.

Основана на линейной структуре.

Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного руководителя.

Виды штабных групп:

1)    Консультативные

2)    Обслуживающие

3)    Личные

Преимущества:

1)    Эффективность использования централизованного аппарата управления.

2)    Повышенный контроль

3)    Увязка интересов управленческих подразделений

4)    Оперативность и обоснованность принятия решений.

Программно – целевая структура.

Программно – целевая структура – временно построенное подразделение подчинённости и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной управленческой проблемы. Структура временная.

Для неё характерно:

1)    Специфические цели

2)    Вытекающий из цели состав предприятия.

3)    Сроки функционирования структуры.

4)    Ресурсное обеспечение.

Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы.

Структура единого стратегического бизнеса.

Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с), концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление, ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного, поточного производства.

30. Организационные структуры Генри Минцберга.

Классификация организационных структур:

1)    Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня управления.

2)    Машинная бюрократия – большое количество уровней управления, жёсткая централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления.

3)    Профессиональная бюрократия – небольшое количество уровней управления, сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников.

4)    Дивизионная структура – объединение квазиавтономных объектов с высокой степенью самостоятельности.

5)    Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур.

31. Бюрократическая структура Макса Вебера.

М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры управления.

В организационную структуру должны включаться:

1)    Высокая степень разделения труда.

2)    Развитая иерархия управления.

3)    Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня управления.

4)    Многочисленные правила и нормы поведения персонала.

Недостатки:

1)    Неспосбности к нововведению.

2)    Недостаточная степень мотивации сотрудников.

3)    Преувеличение значимости стандартов и норм.

4)    Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников.

32. Понятие корпоративной культуры управления.

Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ мысли, образ действия, поведения и существования.

Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом.

Организационная культура – это:

ü  Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов, правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

ü  Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре управления и кадровой политике компании.

Составляющие организационной культуры:

1)    Философские положения и идеи, принятые в компании.

2)    Принятые церемонии и ритуалы компании.

3)    Форма проведения заседаний.

4)    Внутренние стандарты и правила.

5)    Выдающиеся деятели и примеры для подражания.

Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих положений:

1)    Полное процветание невозможно без процветания ближнего.

2)    Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта.

3)    Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в диалектической форме.

4)    Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном положении.

5)    Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников к делам фирмы.

6)    Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести постоянный конструктивный диалог.

33. Социально – экономические концепции формирования организационной культуры управления:

1)    Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор.

Особенности:

ü  Человек является придатком производства и не имеет самостоятельного значения.

ü  Средний человек по своей природе ленив.

ü  Средний человек предпочитает, чтобы им руководили.

ü  Средний человек проявляет низкий уровень способностей – необходимо максимально упрощать работу на основе разделения труда, чёткой регламентации и подробнейшими инструкциями.

Подход создаёт агрессивную среду в организации, делает сотрудников безыдейными и безынициативными.

2)    Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор.

ü  Труд – естественная потребность человека.

ü  Высший контроль и материальное поощрение не являются единственным побудительным средством сотрудника к действиям для достижения цели организации.

ü  Определяющее значение принадлежит таким мотивам трудовой деятельности, как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания.

ü  Средний человек при соответствующих условиях не только учится принимать на себя ответственность, но и стремится к ней.

ü  Средний человек имеет сравнительно высокий уровень творческих способностей.

ü  В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные способности среднего человека используются только частично.

3)    Концепция социального человека как открытой системы – теория Z .

ü  Вовлечённость человека в организационные структуры является смыслом его жизни.

ü  Человек стремится к конструктивным действиям, не ожидая указаний.

ü  Внешний контроль не имеет серьёзного значения: подчинённые сами контролируют свои действия.

34. Содержание организационной культуры управления.

Модель содержания орг. Культуры сформулировал Геерте Хофштеде – голландский учёный.

Организационную культуру можно описать, используя 4 характеристики:

1.    Сопоставление «индивидуализм – коллективизм».

2.    Отношение к власти.

ü  Ориентированные на исключение неравноправия.

ü  Культуры, где отдельный индивидум осознаёт неравноправие и считает это нормальным положением вещей.

3.    Отношение к неопределённости  - указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно.

ü  Культура, лишённая восприятия неопределённости.

ü  Культура, которая характеризуется большой свободой и терпимостью к чужим мнениям.

4.    Мужественность – женственность.

ü  Мужская линия поведения: тщеславие, самоуверенность, стремление к успеху.

ü  Женская линия поведения: способность к восприятию малого, слабого и медлительного – преобладают качественные характеристики.

35. Организационная культура японской модели управления.

1.    Практика пожизненного найма на работу.

2.    Постепенная оценка и продвижение кадров.

3.    Продвижение по службе как поощрение за преданность фирме.

4.    Практика постоянного горизонтального перемещения работников.

5.    Практика оплаты труда по результатам работы группы и по служебному стажу.

6.    Коллективное управление.

7.    Коллективное принятие управленческих решений.

8.    Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий всех сотрудников.

36. Корпоративная культура американской модели.

1.    Краткосрочный найм на работу.

2.    Быстрая оценка и продвижение кадров.

3.    Продвижение по службе обуславливается личными результатами.

4.    Практика узкой специализации деятельности.

5.    Оплата труда по индивидуальным достижениям.

6.    Формальные механизмы управления.

7.    Принятие решений в узком кругу.

8.    Главное качество руководителя – профессионализм и инициатива.

37. Управленческие решения и их классификация.

Решение – это выбор альтернатив.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления.

Классификация:

1.    По цели:

q  Коммерческие

q  Некоммерческие

2.    По рангу управления:

q  У. Р. Низшего

q  У. Р. Среднего

q  У. Р. Верхнего уровней управления.

3.    Масштабность:

q  Комплексные (охватывают проблему в целом)

q  Частные (частные стороны вопроса).

4.    Продолжительность действия управленческого решения

q  Стратегические

q  Текущие

q  Оперативные

5.    Объект действия:

q  Внутренние

q  Внешние

6.    Сфера действия управленческого решения:

q  Экономические

q  Социальные

q  Политические и др.

7.    Методы формализации:

q  Текстовые

q  Графические

q  Математические

8.    По формам отражения:

q  Программа

q  План

q  Приказ

q  Распоряжение

q  Указание и др.

9.    По способам передачи решения:

q  Письменные

q  Вербальные (устные)

q  Электронные

10.   По сложности:

q  Стандартные

q  Нестандартные

11.   Стадии жизненного цикла товаров:

q  Разработка

q  Совершенствование

q  Завершение

Учитывая индивидуальные характеристики человека, все решения можно разделить:

Ø  Уравновешанные – менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своей работе.

Ø  Импульсивные – люди легко генерируют идеи, но не в состоянии их оценить, проверить и организовать.

Ø  Инертные – контролирующие и уточняющие действия преобладают над всеми остальными.

Ø  Рисковые – авторам решений не нужно обоснование решения.

Ø  Осторожные – тщательность обоснования.

38. Алгоритм принятия управленческого решения.

Этапы операции принятия управленческого решения:

1.    Выявление управленческой проблемы.

2.    Предварительная постановка целей.

3.    Сбор исходной информации.

4.    Анализ информации.

5.    Определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений.

6.    Уточнение цели и критерия управления.

7.    Обоснование и построение формализованной модели в проблемной ситуации.

8.    Разработка альтернативных вариантов решений.

9.    Выбор метода решения.

10.   Экономическое обоснование вариантов.

11.   Согласование вариантов с органами управления и исполнителями.

12.   Окончательное утверждение решения.

13.   Организация выполнения решения.

14.   Стимулирование качества работ, экономии ресурсов и сроков.

15.   Контроль выполнения решения.

16.   Установление обратной связи и при необходимости корректировка цели.

Алгоритм принятия управленческого решения.

Все управленческие процессы делятся на:

q  Основные – операции, направленные на изменение управленческого предмета труда: принятие управленческого решения, сбор и накопление информации, формирование нормативной и технической документации.

q  Вспомогательные – процессы, создающие нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение и ремонт средств технического оснащения процесса управления.

q  Обслуживающие – процессы по накоплению, контролю и передачи предмета управленческого труда: решения, информация, документация.

Классификация документов:

1.    Уровень иерархии нормативно – методического обеспечения:

q  Международные

q  Государственные

q  Региональные

q  Сельские

q  Предприятия

2.    Правовой статус документа:

q  Обязательные к исполнению

q  Рекомендуемые

3.    Содержание документа:

q  Технические

q  Экономические

q  Социальные

q  Технологическая и т. д.

39. Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения.

Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

Параметры качества решения:

1.    Показатель энтропии – количественной неопределённости проблемы.

2.    Степень риска.

3.    Вероятность реализации решения: по срокам, по затратам, по качеству и т. д.

4.    Степень адекватности – точность прогноза параметров проблемы – определяется коэффициентом апроксимации.

Основные условия, обеспечивающие качество управленческого решения:

1.    Применение при разработке решения научных подходов.

2.    Изучение влияния экономических законов на управленческое решение.

3.    Обеспечение качественной информации, характеризующей параметры: «вход», «выход», «внешняя среда», «процесс».

4.    Применение методов функционально – стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования, экономического обоснования управленческого решения.

5.    Структуризация проблемы и построение дерева целей.

6.    Обеспечение сопоставимости вариантов решений.

7.    Правовая обеспеченность решения.

8.    Наличие механизма реализации решения.

К сопоставимости варианты решения приводятся по следующим факторам:

1.    Фактор времени – решения приводятся к сопоставимости при помощи коэффициента дисконтирования.

Кд = (1+a)t

t- количество лет приведения.

Кд – коэффициент дисконтирования

a- процентная ставка.

Зп =Зн⋅Кд

Зп – приведённые затраты

Зн – номинальные затраты

2. Фактор качества объекта.

Уп =Ун∙Ккα

Уп – приведённые по качеству к новому варианту значения функции старого варианта объекта.

Кк – коэффициент, учитывающий фактор качества объекта.

Ун – номинальное значение функции.

α1- коэффициент весомости анализируемого показателя качества.

Кк = Пст/Пнов

Пнов и Пст – значение полезного показателя качества нового и старого объектов.

3. Фактор масштаба производства.

Уп = Ун∙КN

Уп – приведённое к новым условиям по масштабу производства значение функции.

Ун – номинальное значение функции.

КN – коэффициент, учитывающий масштаб производства, для каждого производства индивидуальный.

4. Фактор инфляции.

Уп = Ун∙Jn

Уп – приведённое к новым условиям по уровню инфляции значение функции.

Ун – номинальное значение функции.

Jn – индекс инфляции за анализируемый период.

5. Фактор риска и неопределённости.

Неопределённость – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта.

Неблагоприятные условия, возникающие в ходе реализации решения, называются риском.

Виды риска:

1)    Риск, связанный с нестабильной экономической ситуацией.

2)    Нестабильность экономического законодательства.

3)    Внешнеэкономический риск

4)    Неточность информации по технико – экономическим показателям деятельности организации.

5)    Колебание конъюнктуры, цен и валютных курсов.

6)    Неопределённость природно – климатических условий.

7)    Неопределённость целей и поведения участников.

Правила, обеспечивающие сопоставимость управленческого решения:

1.    Количество решений должно быть не менее 3.

2.    В качестве базового решения принимается наиболее новый по времени вариант.

3.    Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на базе условий, обеспечивающих качество и эффективность у. р.

4.    Для экономии времени рекомендуется использовать современные технические средства и методы.

40. Методы анализа управленческого решения.

41. Экономическое обоснование управленческих решений.

Экономическое обоснование – это расчёт полезного эффекта от изменения состояния объекта под воздействием тех или иных мероприятий.

Экономический эффект для объекта управления выражается в повышении прибыли.

42. Групповые методы выработки управленческих  решений.

1.    Мозговой штурм – предложил Осборн – способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемы.

Применяется при:

q  Разработке новых видов продукции.

q  Выявлении способов реализации инвестиционного проекта.

q  Разработке новых технологий.

q  В тупиковых ситуациях.

Этапы:

1)    Постановка проблемы руководителем.

2)    Генерация идей.

3)    Оценка и отбор вариантов решения проблемы.

2.    Метод синектики – Гордон – профессиональный мозговой штурм  - постоянно действующая группа профессионалов.

Этапы:

1)    Формулировка проблемы

2)    Понимание проблемы.

3)    Генерирование идей.

43. Экспертные методы выбора альтернативных вариантов управленческих решений.

Экспертиза – принятие решения в слабоформализованной ситуации. Цель: оценка событий, формулирование программы действий.

Эксперт – специалист, обладающий знаниями, навыками, опытом работы в данной сфере. Эксперт несёт ответственность за полноту анализа, но не несёт ответственности за последствия решения проблемы.

Требования к экспертам:

1)    Связь профиля работы эксперта с анализируемой проблемой.

2)    Совпадение рекомендаций и фактических результатов с ранее исполняемой работой.

3)    Степень согласованности мнения эксперта с другими мнениями.

4)    Опыт экспертной деятельности.

5)    Профессиональные качества.

Метод Дельфи – наиболее распространённый при обработке экспертных данных. Положения:

1)    Для выработки удовлетворительного решения должна быть привлечена группа не менее чем из 9 человек.

2)    Перед группой ставятся вопросы, исключающие неоднозначность ответа.

3)    Исключаются открытые дискуссии.

4)    Эксперты могут запросить дополнительную информацию.

5)    Исключается влияние руководителя на группу и обратно.

6)    Допускается проведение экспертизы в несколько туров.

Ранжирование – приём для выявления приоритетов событий или действий.

Способы установления рейтинга:

1)    Интегральная прямая оценка -  объект не раскладывается на элементы, а воспринимается в целом.

2)    Параметрическая оценка – оценивают отдельные параметры, и из их оценок определяется интегральная.

3)    Оценка достижения цели – объект оценивается по расстоянию до оптимального варианта.

44. Прогнозирование результатов управленческих решений.

Прогнозирование – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем.

Принципы прогнозирования:

1)    Адресность.

2)    Непрерывность

3)    Адекватность – вероятность реализации тенденций полученных прогнозов. Условия: корректность данных и использование определённого метода.

4)    Управляемость – связана с энтропией.

5)    Альтернатива

6)    Адаптивность – прогноз должен быть адаптирован в условиях внешней и внутренней среды объекта управления.

Методы прогнозирования:

1)    Нормативный – высокая точность, до 10 лет.

Особенности – наличие качественной нормативной базы.

Область применения – эффективность, сроки замены оборудования, запасы ресурсов, насыщенность рынков сбыта.

2)    Экспериментальный – достаточная точность, до 10 лет.

Особенности – наличие экспериментальной и опытной базы, значительная стоимость экспериментальных работ.

Область применения – сроки замены оборудования, НИОКР, освоение новых видов продукции.

3)    Параметрический – достаточная точность – до 10 лет.

Особенности – наличие качественной нормативной базы, трудоёмкость установления зависимости между факторами, необходимость учёта всех функций объекта и показателей организационно – технического уровня.

Область применения – среднесрочные прогнозы полезного эффекта, возможные изменения рынков сбыта для серийного производства.

4)    Метод экстраполяции – достаточная точность – до 5 лет.

Особенности – количественное определение параметров, предположения, что тенденции развития в будущем периоде будут такими же, как в прошлом.

Область применения – отдельные виды ресурсов, полезный эффект для мелкосерийного производства.

5)    Индексный – невысокая точность – до 5 лет.

Особенности – наличие норм, рентабельность, затраты и т. д., значение параметров в базисном периоде и индекса изменения норматива.

Область применения – мощность объекта, укрупнённые затраты ресурсов, эффект.

6)    Экспертный – неограниченный срок действия.

Особенности – создание высококвалифицированной группы экспертов.

Область применения – социальные вопросы, качество.

7)    Оценки технических стратегий

Особенности – создание группы экспертов, создание нечто принципиально нового.

Область применения – качество продукции и техники, формирование целей, средств в стратегической перспективе.

8)    Функциональный – срок неограничен.

Особенности – потребность определения широкого спектра альтернатив, создание функциональной схемы будущего.

Область применения – оптимизация эффекта, затрат и т.д.

9)    Комбинированный (?)

Особенности – возможность сочетания методов с целью повышения точности прогноза, снижение затрат на прогнозирование.

Область применения – все сферы действия полезного эффекта.

45. Риск и неопределённость в управленческих решениях.

 Риск – это опасность возникновения неопределённых потерь ожидаемой прибыли, дохода и т. д. в связи со случайными изменениями, условиями экономической деятельности организации, неблагоприятными обстоятельствами; это количественная оценка неблагоприятного исхода.

Все риски возникают в силу неопределённости. Неопределённость – это недостаточность сведений об условиях, в которых будет протекать экономическая деятельность организации.

Классификация рисков:

1.    По частоте появления рисков:

q  Вероятные

q  Допустимые

q  Критические

q  Катастрофические

2.    По экономическому содержанию:

q  Банковские

q  Валютные

q  Политические

q  Процентные

q  Риск «заразиться».

3.    По управлению:

q  Риск государства

q  Риск региона

q  Риск отрасли

q  Риск предприятия

q  Риск сделки

Правила снижения риска:

1.    Разделение риска

q  Дублирование поставщиков

q  Дублирование потребителей

q  Разделение партий при транспортировке ответственного груза

q  Хранение ответственного материала в двух и более местах.

2.    Финансовые риски:

q  Иметь структуру портфеля капитала следующей: 1/3 акций крупных компаний, 1/3 – средних, 1/3 – мелких.

q  Номенклатура портфеля акций должна быть как минимум 12 компаний.

q  Правило «5 пальцев»: 1 акция – потери, 3 акции – достижение целей, 1 акция – полный успех.

q  Ориентация на среднюю норму прибыли.

Для снижения степени риска необходимо:

1)    Снизить неопределённость, т. е. повысить уровень информационного обеспечения.

2)    Деление риска с партнёрами.

3)    Управление риском путём составления алгоритма и его количественных характеристик.

4)    Страхование риска.

46. Сущность и принципы кадрового управления.

Управление персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие на отдельного работника и коллектив в направлении обеспечения условий для творческого сознательного труда с целью достижения высокого конечного результата.

Принцип управления персоналом:

1)    Руководство путём договорённости о целях.

2)    Руководство через доверие и самоконтроль.

3)    Руководство через уважение всех сотрудников.

4)    Руководство посредством материального и морального поощрения.

5)    Руководство посредством квалификации кадров.

6)    Руководство посредством информации и коммуникации.

47. Характеристика механизма управления персоналом организации.

Механизм управления персоналом – совокупность подходов и инструментов для создания условий эффективного использования кадрового потенциала.

На механизм управления персоналом оказывают влияние внешние условия, изменение стратегических целей предприятия, текущие задачи на предприятии – причины динамичности механизма управления персоналом.

48. Подбор и расстановка кадров.

Объекты подбора кадров:

1)    Набор – привлечение сотрудников, до этого не работающих на предприятии.

2)    Выдвижение – назначение уже работающего сотрудника на более высокую должность.

3)    Ротация – уровень роста остаётся прежним, но меняется место работы.

4)    Резерв – для осуществления 2 и 3.

Принципы подбора кадров:

1)    Принцип ситуации

2)    Принцип сочетания

3)    Принцип компенсации – сотрудники должны подбираться таким образом, чтобы отрицательные качества одного сотрудника компенсировались положительными качествами другого.

4)    Принцип динамизма – сочетание стабильности м мобильности (плановое движение кадрового потенциала).

Модели карьер:

1)    «трамплин»

2)    «лестница»

3)    «змея»

4)    «перепутье»

Расстановка кадров основывается на:

1)    планировании карьеры

2)    условиях и оплате труда работников, которые оговариваются в контракте

3)    планировании движения кадров предприятия.

Исходными документами выступают:

1)    КЗОТ

2)    Материалы аттестационной комиссии

3)    Контракт с работником

4)    Штатное расписание

5)    Положения об оплате труда

6)    Положения о расстановке кадров.

49. Критерии и средства оценки кадрового потенциала организации.

Оценка кадрового потенциала реализует 3 цели:

1)    Административная – для принятия административных решений.

2)    Информационная – каждый работник узнаёт свои слабые и сильные стороны.

3)    Мотивационная цель.

Весовые коэффициенты модели рабочих и служащих.

Сокращённые критерии оценки персонала:

1)  Производительность труда.

2)  Качество труда.

3)  Отношение к работе.

4)  Тщательность в работе.

5)  Готовность к сотрудничеству.

5 оценок:

1)  Отдача недостаточна –1

2)  Отдача соответствует требованиям, но не более – 2

3)  Отдача соответствует полному объёму требований – 3

4)  Отдача превосходит требования – 4

5)  Отдача превосходит требования в высшей степени.

50. Основы формирования трудового коллектива.

Группа – совокупность людей, объединённых общностью идей, интересов и профессий.

Виды групп:

1)  Малые

2)  Средние

3)  Большие

Коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач при сочетании групповых и индивидуальных интересов.

Группы с позиции коллектива бывают формальные (создаются по распоряжению администрации) и неформальные.

Формальные группы могут быть:

1)  Команда

2)  Функциональная

3)  Производственная

4)  Комитет – группа внутри предприятия, которой делегируется часть конкретных полномочий.

Группы по своей работоспособности делятся на:

1)    Х – неспособная и нежелающая работать, состав различен по возрасту и квалификации:

q  Отсутствует неформальный лидер

q  Рекомендуется авторитарный стиль руководства, жёсткое планирование и контроль

q  Не выполняют критические и ответственные задания.

2)    Y – частично способная к работе, создана без учёта половозрастной и профессиональной структуры.

q  Отсутствует чёткая постановка задач и ресурсное обеспечение

q  Действует «уравниловка»

q  Характерны конфликты и интриги

q  Стиль руководства – демократический.

q  Рекомендуется: выявить неформального лидера; пересмотр системы поощрения.

3)    Z – полностью способная и желающая работать

q  Однородный состав

q  Высокий уровень квалификации

q  Демократический и либеральный стили управления

Признаки вступления людей в коллектив:

1.    Принадлежность

2.    Помощь

3.    Защита

4.    Симпатии

5.    Общение

Стадии развития коллектива:

1)    Притирка

2)    Переворот – лидер должен подтвердить свои полномочия, иначе происходит смена лидера.

3)    Результативность – группа достигает высоких результатов деятельности.

4)    Эффективность – группа способна оптимально использовать свой ресурсный потенциал.

5)    Мастерство – прочные устойчивые связи членов группы, быстрое разрешение конфликтных ситуаций, отношения носят неформальный характер.

6)    Старение – накапливается усталость, преобладание формальных отношений с оглядкой на лидера, группа реагирует на изменение внешних условий.

7)    Смерть – реорганизация или ликвидация коллектива.

51. Стили руководства организацией.

Стиль руководства – совокупность постоянно применяемых форм и методов руководства.

3 вида:

1)    Авторитарный:

q  Централизация власти

q  Единоначалие в принятии решений

q  Ограниченные контакты с подчинёнными

q  Формы управления: команды и приказы

q  Новое не воспринимается

q  Руководитель менее квалифицирован и способен, чем подчинённые

2)    Демократический

q  Коллегиальное решение вопросов

q  Хорошая реакция на критику

q  Доверие к членам коллектива

q  Делегирование полномочий

q  Систематическая информация подчинённых о состоянии дел.

3)    Либеральный

q  Невмешательство в деятельность коллектива

q  Полная свобода и возможность творчества

q  Безынициативность руководителя

q  Низкая результативность

Оценить стиль руководства можно с помощью решётки ГРИД.

52. Информационное обеспечение управления персоналом организации.

Информация о персонале – совокупность постоянных, оперативных и изменяющихся данных, необходимых для кадрового обеспечения.

Информация о персонале имеет свои источники:

q  Статистические данные (пол, возраст, квалификация, количественный состав)

q  Штатное расписание

q  Расходы на оплату труда и социальные нужды

q  Статистика простоев

q  Статистика сверхурочной работы

q  Система социального обеспечения членов коллектива.